[K-Risk 전문가견해] Chi-Pong Wong (2013) Risk Management(리스크관리) RM 리스크 관리와 프로젝트 관리가 함께 작동할 수 있는가?

(발췌: https://www.projectmanagement.com/articles/278749/Can-Risk-Management-and-Project-Management-Work-Together- 

Can Risk Management and Project Management Work Together?

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오늘날의 프로젝트에는 리스크를 고려한 프로젝트관리 방법이 필요합니다. 리스크관리의 인기는 상승궤도에 있으며, PMI ( Project Management Institute ), NIST ( National Institute of Standards and Technology ) 및 국제 표준화기구 (International Organization for Standardization (ISO))와 같은 세계적으로 유명한 조직에서 발생한 리스크관리에 관한 여러 표준이 있습니다. .리스크관리가 필요한 복잡한 프로젝트는 예외가 아닌 표준이 되었습니다. 또한 예상치 못한 문제를 방지하거나 극복하기 위해 변경 및 리스크 완화를 요구하는 훨씬 더 역동적이고 불안정한 비즈니스 환경에 처해 있습니다. 그러나 리스크관리 운영은 대부분 프로젝트 관리 실행과 병행하여 수행되었습니다. 이 두 프로세스는 종종 자원과 우선 순위가 나란히 있을 경우 서로 경쟁하게 됩니다. 

 

동시 노력의 양에 관계없이, 이 두 개의 공존 프로세스를 함께 실행하면 일반적으로 프로젝트 환경은 중단됩니다. 이 기사는 프로젝트의 정상적인 운영과 추진력을 손상시키지 않으면서 리스크관리의 이점을 활용할 수있는 효과적인 방법을 제시합니다. 다음 섹션에서는 Wikipedia에서 설명하는 일반적인 프로젝트 리스크관리프로세스가 5개의 고유한 액션 빌딩 블록으로 분류되어 수정됩니다. 이러한 위험 행동 블록이 PMI 추진 프로젝트관리 절차 의 적절한 단계에 어떻게 주입 될 것인지를 설명하기 위한 실질적인 접근 방식이 해체될 것 입니다. 이는 모두 리스크관리의 이점을 누리고 부정적인 의미를 제거하는 리스크관리 프로젝트 관리 프로세스를 형성하기 위한 노력의 일환입니다.

 

리스크관리가 중요한 3가지:
세 가지 상황 다음은 위험 운영이 중요한 세 가지 상황을 보여줍니다.

1. 프로젝트관리자는 프로젝트 시작 및 계획 단계 에서 리스크를 브레인스토밍하고 저감 계획을 수립하여 범위, 일정, 예산, 자원, 작업 분류 구조 (WBS), 작업, 마일스톤 및 기타 프로젝트 정의 부분이 설정될 때 위험을 발굴하고 구호 계획을 엔지니어링 합니다 .
2. 요구 사항 변경은 고객 또는 프로젝트 자체 조직에 의해 정기적으로 시작되어 시장 변화 및 기타 예상치 못한 변화 (예 : 과소 평가 된 작업 복잡성, 주요 자원 손실, 예산 부족 및 공급 업체 지연)를 수용합니다. 변화를 흡수하도록 프로젝트를 조정해야하는 경우, 이러한 변경으로 인해 처리되지 않은 상태에서 프로젝트 환경이 붕괴 될 수있는 불확실성이 발생할 수 있으므로 위험을 재평가해야합니다.
3. 프로젝트가 발전함에 따라 이해 관계자는 프로젝트 요구 사항, 성숙 환경 및 프로젝트의 모든 측면에 대해 더 잘 알고 인식 할 수있게 됩니다. 이해 관계자의 자연스러운 프로젝트 통찰력은 시간이 지남에 따라 리스크를 파악하고 구제책을 고안 할 수있는 더 나은 장비를 제공합니다. 이러한 이유 때문에 프로젝트 시작 및 프로젝트 수정 뿐 아니라 때때로 리스크를 재평가하고 완화해야 합니다.

주요이정표 재검토
다음 세 가지 상황 모두 이정표 검토를 다시해야 합니다.

1. 프로젝트 시작시 철 삼각형 (범위, 비용 및 일정)이 정의되고 프로젝트 일정이 상태 모니터링 및 제어를 위한 몇 가지 주요 의미있는 기간으로 신중하게 나뉩니다. 진행 상황 추적을 위한 프로젝트 상태를 나타 내기 위해 각 기간의 끝 근처에서 측정할 각 성능 지표 (일명 진행률 표시기 또는 이행 표시기)를 선택하라는 첫 번째 중요 시점 검토가 표시됩니다.
2. 프로젝트 변경 요청이 발생하면 철 삼각형을 올바르게 재정렬하기 위해 이전에 범위가 지정된 프로젝트를 검토하고 신중하게 통합해야합니다. 이전에 설정된 측정 지표 (및 프로젝트의 개발 시간 테이블을 따라 이행 마커의 위치)를 검증하고 수정된 프로젝트와 공명하도록 조정 및 재 동기화해야하기 때문에 각 변경 요청 평가는 마일스톤 검토를 시작해야합니다.
3. 프로젝트 상태는 이행 지표에서 측정되며, 프로젝트 완료 전에 진행 상황과 철 삼각형 정렬을 지속적으로 모니터링하고 제어하기 위해 마일스톤 검토를 통해 프로젝트 시작시 신중하게 선택됩니다.

PM은 프로젝트 실행 단계에서이 세 가지 상황에서 요구되는 이정표 검토에 위험 평가 활동을 첨부함으로써 가장 적절한시기에 위험 완화를 찾아 계획 할 수 있습니다.

 

리스크를 고려한 프로젝트 관리 방법론

의 구축 이정표 검토에서 리스크관리 조치가 프로젝트 관리 프로세스에 조화롭게 잘 통합되는 방법을 발견하기 전에, 각 방법론 아래의 구성 요소를 이해하여이를 달성하는 방법을 설명해야합니다. 이 기사에서는 IPECC 라는 5 단계 ( 시작, 계획, 실행, 제어 및 종결)를 참조합니다 ( PMI 는 리스크관리 주입을 위한 대표적인 프로젝트 관리 방법론으로 정의 ). 리스크관리 빌딩 블록의 경우,이 기사에서는 프론트 엔드 스테이지에 처음 네 개의 블록이 포함되고 백 엔드 스테이지에는 리스크관리 모델의 마지막 블록이 포함 된 2 단계, 5 블록 아키텍처가 정의됩니다 ( Wikipedia에 설명된 리스크관리프로세스). 이 두 가지 리스크관리 단계 (또는 다섯 가지 위험 행동 빌딩 블록)는 다음과 같이 정의됩니다.

• 프런트 엔드 위험 평가
  • 위험 식별 : 위험은 브레인 스토밍을 통해 이해 관계자에 의해 식별됩니다 .
  • 위험 평가 : 이해 관계자는 식별 된 위험의 발생 확률과 발생 가능한 경우 잠재적 영향을 평가하고 리스크 매트릭스 (확률 영향 매트릭스라고도 함)로 평가를 캡처합니다 .
  • 완화 계획 : 이해 관계자는 위험 매트릭스를 검토하고 완화가 필요한 위험을 선택합니다. 그런 다음 필요한 완화 작업과 이러한 작업 특성 (소유, 완료 날짜, 종속성 및 우선 순위 등)을 결정합니다.
  • 작업 병합 : 완화 작업은 기존 프로젝트 작업 세트로 병합됩니다. 보강 된 작업 세트의 모든 작업 중 상호 종속성 및 우선 순위는 통합 중에 철 삼각형을 다시 동기화하기 위해 재정렬됩니다.
• 백엔드 위험 완화
  • 완화 실행 및 제어 : 병합 된 작업 세트의 작업은 IPECC 프로세스의 실행 및 제어 단계에서 항상 관리됩니다 (작업의 프로젝트 출처 또는  리스크 가계도와 무관).

프런트 엔드 리스크평가 작업 블록 (위험 식별, 평가, 완화 계획 및 작업 혼합)은 프로젝트가 프로젝트 실행 단계에서 시작, 변경 또는 진행될 때 중요 시점 검토를 통해 활성화됩니다. 백엔 리스크조치 완화 블록 (위험 완화 및 제어)은 프로젝트 발전을 계속하기 위해 일반 IPECC의 실행 및 제어 단계로 양도됩니다. 프로젝트 작업 세트에 통합 된 리스크 작업은 전역 우선 순위 지정 및 재 동기화로 수행해야합니다. 이를 통해 프로젝트 또는 리스크 조상에 관계없이 정기적 인 프로젝트 관리 절차를 통해 병합 된 작업을 효과적으로 수행 할 수 있습니다.

 

결론
이 리스크 규제 프로젝트 관리 구성을 통해 프로젝트 관리자는 항상 리스크를 의식할 수 있습니다. 이를 통해 PM 삼각형 (범위, 비용 및 일정)에 대한 조정 시간을 적절하게 조정하고 리스크를 완화하고 프로젝트 시작 중, 자연 진화 중 및 변경 중 나타날 수 있는 "서프라이즈"를 최소화 할 수 있습니다. 또한, 리스크관리 프로세스를 고유한 액션 블록으로 해체하고이를 실행 및 제어를 위한 적절한 시점에 프로젝트 관리 절차에 주입함으로써 프로젝트관리자는 프로젝트의 전체 수명주기 동안 한 프로세스 내에서 유지됩니다. 이를 통해 자원과 우선 순위 경합의 영향없이 리스크 관리의 이점을 누릴 수 있습니다.