[ JK Blog 출판] (新)가치공학- 제2장 가치

제2장 가치

< 아담스미스(Adam Smith) (1723-1790) >

소비란 모든 생산의 유일한 결과이며 목적이다. 또한 생산자의 관심은 고객의 관심을 촉진시킬 수 있는 곳에 집중되어야 한다. - 아담 스미스

 

노동이란 최초의 대가, 최초의 구매수단 즉, 물건을 구매하기 위해 지불되는 화폐수단이다. 세상의 모든 부(富)는 금이나 은이 아닌 오직 노동에 의해서만 얻어질 수 있었다. - 아담 스미스

 

아담 스미스(Adam Smith)는 역사상 가장 잘 알려진 자본주의 옹호론자라고 할 수 있다. 1723년 스코틀랜드 컬크켈디(Kirkcaldy)에서 태어난 아담스미스는 영국 옥스퍼드(Oxford)에 있는 글래스고우대학교(Glasgow University)와 발리올대학(Balliol College)에서 공부 하였으며, 이후 에딘버그(Edinburgh)에서 강사로서 일을 하다가 글래스고우 대학교의 교수가 되었다. 얼마 후 아담 스미스는 버클링(Buckling) 공작의 개인교사가 되어 프랑스로 건너가게 되었다. 프랑스에 있는 동안 그는 경제학의 기본서라 할 수 있는 “국가의 부(Wealth of Nations)”를 집필하기 시작했고, 스코틀랜드로 돌아온 후에도 그 작업을 계속했다. 이 위대한 저서는 1776년에 출판되었다. 1778년 스미스는 아버지의 뒤를 이어 관세청 공무원이 되었고 에딘버그에서 여생을 마쳤다.

 

학문적 대가로 각광을 받게 된 것은  아담 스미스의 경제학 분야에 대한 공헌 때문이며 그의 종교적, 도덕적 견해는 이러한 경제학 공헌의 그림자에 가려지게 되었다. “도덕적 감상론(Theory of Moral Sentiments)”에서 그는 이기심과 미덕 사이를 연결시켜주는 동정의 역할에 대해 논하였다. 이 연구의 주요 주제들 중 하나로서, 바로 자유경제시장 기능이 보장되고 사람들이 풍족하다면 가난한 사람들에 대하여 걱정할 시간을 갖게 된다는 것이 그의 견해였다. 이와 반대로 원시사회에서 사람들의 주된 관심사는 바로 생존이었다고 주장했다. 그는 또한 자유경제시장은 책임감, 성실함, 소박함, 능력, 자기 제어력 같은 미덕을 촉진시켰다고 주장했다. 그는 부와 권력을 성공적으로 획득하기 위해서는 이러한 미덕이 필요하다고 믿었다. 과거에는 이러한 자유 시장을 통한 연결메카니즘이나 미덕을 이용하는 시장의 동기가 없었다. 상업사회 이전시대에는 부와 권력이 속임수나 특권에 의존했다고  아담 스미스는 기술했다.

 

시장뿐만 아니라 교회와 공공단체와 같은 다른 단체들은 미덕을 강화시킨다. 스미스는 종교란 물질세계의 정의와 자비를 위한 인류의 요구를 표현한 것이며, “의무의 당연성을 강조한다.”라고 하였다. 그럼에도 불구하고, 과세를 통한 종교자본지원은 믿음을 통한 복음전파를 약화시킬 수 있다고 그는 기술하였다. 그는 또한 사회에서 마음이 맞는 사람들로 구성된 조직은 거의 유사한 효과를 불러일으킬 것이라고 주장했다. 어느 사람이 좋은 사람들과 관계를 맺기 위하여 선택을 했다면 좋은 결과가 얻어지는 경향이 있다고 주장했다.

 

아담 스미스는 그의 일생에 많은 업무를 개인과 사회의 두 계층에 대한 가치 개념을 연구, 분석하는데 할애했다. 스미스는 그 당시에는 혁신적이었던 도덕성에 관한 가치의 특성과 경제 사이의 직접적 상관관계를 정립했다. 그의 저서는 본 장의 주요 초점으로 소개된 가치의 현대적 이해의 기초를 우리에게 제공해주었다.

 

가치의 개념은 어떻게 발전해 왔는가?

 

가치 개념의 역사는 길다. 인류의 문명이 시작될때 부터 가치의 아이디어는 학자, 철학자, 수학자, 경제학자 및 심리학자들이 고민해 왔다. 본 장은 가치 개념을 정확히 이해하기 위해서 가치개념이 어떻게 역사적으로 변화해 왔는지를 조금 소개하려고 한다. 1947년 L.D 마일수는 VE검토에서의 가치의 개념을 정립하고 그것을 그의 유명한 책 "Techniques of Value Analysis and Engineering"에 소개하였다. 이 책은 특히 가치 속에서 기능이 중요한 역할을 함을 강조하였다.  마일스는 가치를 기능과 비용사이의 관계로 정의하였다. 그의 유명한 명언 "All cost is for function(모든 비용은 기능을 위한 것이다."은 VE에 종사하는 사람이라면 모르는 사람이 없을 것이다. 가치는 사용자 또는 고객의 니즈가 있어야 한다는 것이다. 

  마일스는 제품이나 서비스는 그것이 적절한 성능과 비용을 가지고 있을때 좋은 가치를 보유하고 있다고 보았다.  그는 가치가 향상되기 위해서는 크게 다음과 같은 두가지 범주안에 있어야 한다. (SAVE International, 2019)

• 가치는 성능이 유지된다면 비용이 줄면 증가한다
• 가치는 성능을 개선하는데 고객의 니즈가 있고 그것에 대해 지불의사가 있다면 성능을 높이면 가치가 증가한다.

종합적으로 고려하면 가치를 향상시키기 위한 여러 방법이 있는데. 아래 그림과 같이 정리할 수 있다.  성능이 떨어지더라도 비용이 대폭 감소되면 가치는 향상될 수 있으니 그 기능 그리고 그 기능이 최소한의 성능을 발휘하고 있을때는 가능하다. 

 

가치향상 방향

가치는 누가 결정하는가?

가치는 사용자, 고객의 정하기 때문에 사실 상당히 주관적인 면이 있다. 적 가치는 절대 단편적이지 않으며 많은 관점을 가지게 된다. 가치를 향상시키기 위해서는 가치를 결정하는 사람을 고려하는 것이 중요하다. SAVE International (2019)에서는 가치를 결정하는 주체 측면에서 고객, 사용자, 이해관계자, 프로젝트(설계, 제품, 개발, 조달)팀, 의사결정권자, VE팀 등 6가지 관점에서 정리하고 있다. 

 

VM Guide P6~7 인용하여 삽입

 

VE방법론적 검토의 목적은 검토의 대상이 무엇이든 관계없이 그것의 가치를 증가시키는 것이다. 불행하게도 우리 모두는 생산품이나 서비스의 가치에 영향을 주고 있는 것에 관한 자신의 의견을 가지고 있는데, 이것은 자신의 관점에 따라 대단히 변화한다는 것이다. 아주 흔히 우리의 판단은 비용, 성능 혹은 공정과 같은 단 하나의 기준에만 의존하고 있다. 이는 최상의 판단을 하지 못하게 한다. 성능을 개선했지만 생산품이 더 이상 시장성이 없게 되는 시점에 비용을 증가시키는 판단은 성능이 손실되면서 비용을 감소하는 것만큼이나 용납될 수 없다. 또한 비용과 가치를 서로 혼동하지 않는 것이 중요하다. 자재, 노동, 간접비가 추가되면 비용이 증가하지만 반드시 가치를 증가시키는 것은 아니다. 추가된 비용을 통하여 필요한 기능의 수행 가능성을 개선시키지 못한다면 가치는 줄어든다. 가치의 개념을 이해하기 위한 열쇠는 VE방법론에 사용된 몇몇 중요 용어와 그 정의들을 먼저 숙지하는 것이다.

 

기능 생산품 또는 서비스에 의해 수행되는 자연적 또는 특성화된 행위. 생산품, 시설물, 서비스는 현재 설계되거나 계획한대로 수행한다. 성능 의도된 기능을 완수하기 위한 생산품의 능력을 나타낸다. 이상적으로 성능은 미래의 고객 또는 사용자가 정의하는 것이 좋다. 적절한 성능은 생산품, 시설물, 서비스가 품질, 신뢰도, 상호교류성, 유지관리성, 생산성, 시장성, 조달성에 대한 사전에 정해놓은 수준을 만족하는 것이다. 이 성능 수준은 고객의 요구사항에 부합되어야 하고, 프로젝트의 특성에 따라 바뀐다.

 

생산품 우리 노동의 최종 산출물로서 시설물, 생산품, 서비스, 절차와 같은 창조물

 

프로젝트 미국 프로젝트관리협회(PMI)는 프로젝트를 “유일한 생산품 혹은 서비스를 창조하기위해 일시적으로 수행하게 되는 노력”으로 정의하였다. “일시적”이란 말은 시작과 끝이 있다는 것을 의미한다. 이 교재의 목적을 위해 프로젝트란 한 생산품이 만들어지는 노력으로 언급한다. 프로젝트는 개념 수립에서 시작하여 설계 및 개발을 거쳐 생산, 건설 또는 이행의 단계를 밟게 된다.

 

고객 “고객”이라는 단어는 “최종”의 생산품을 제공받는 사람을 말한다. 고객들은 또한 가끔씩 이용적 측면에서 “사용자”로 언급되곤 한다.

 

고객에게 가치의 척도를 제공해주는 세 가지의 기본 구성요소가 있다. 프로젝트 관리용어를 사용하면 이 세 가지 요소는 “범위(scope)”, “일정(schedule)”, “비용(cost)”이다. 이 세 가지 요소는 모든 프로젝트를 관리하는데 있어서 기본 구성요소를 제공한다. (아래 그림 참조)

 

< 가치의 구성요소와 최고의 가치 >

 

범위 고려해야 하는 두 가지 관점의 범위 -생산품 범위와 프로젝트 범위-가 있다. 성공적인 프로젝트는 모두 유일한 생산품(유형적인 항목 및 서비스)을 만들어 낸다. 이것은 새로운 고속도로일 수도 있고 더 좋은 쥐덫 혹은 새로운 경영절차일 수도 있다. 고객이나 사용자는 전형적으로 그들이 얻고자 하는 생산품의 특징에 대해 기대감을 가지고 있다. “생산품 범위”란 생산품의 의도된 성능 및 특징으로 설명된다. “프로젝트 범위”란 의도된 생산품 범위 내에서 생산품이나 서비스를 조달하기 위해 필요한 작업을 의미한다. 생산품 범위는 생산품에 대한 고객이나 사용자에게 중점을 두지만 프로젝트 범위는 주로 그 프로젝트를 실행할 사람에게 중점을 둔 것이다.

 

일정 고객들은 보통 주어진 시간 내에 특정한 장소에서 제품을 제공받을 것을 요구한다. 최고의 생산품과 서비스는 유행에 알맞게 고객들에게 제공되지 않는다면 전혀 가치가 없게 된다. 일정은 또한 “시간”으로 언급되기도 한다.

 

비용 이전에 정의한 것과 비슷한 개념으로 비용은 프로젝트의 조달을 위해 필요한 모든 자원들을 포함한다. 비용은 일을 하는 인력, 장비, 그들이 사용하는 자재, 그리고 자원소비를 요구하는 여타 모든 환경들을 포함한다.

 

프로젝트 관리자는 고객이나 사용자들에게 가능한 한 최고의 가치를 안겨주기 위하여 상기의 세 가지 요소 사이의 균형을 조정하는 일을 수행하는 것이라는 것을 금방 알 수 있다. 이 세 가지 요소들의 관계를 극대화시키는 것이 고객을 만족시키고 위 그림의  “최고의 가치”에 도달하기 위해 중요하다. 이 관계로부터 범위, 일정을 개선하거나 비용을 절감시킴으로써 가치를 높일 수 있다는 사실을 쉽게 보여주고 있다. 대부분의 VE검토들은 성능개선, 비용절감, 개선된 조달과 같은 특정 목적이 있으나, 여기에는 산출된 가치 관계의 균형 잡힌 접근방식을 필요로 한다. VE검토를 용이하게 하기 위해서는 가치의 세 가지 요소를 최적화시키는 방법을 모색해야 할 것이다.

 

가치 이론

 

가치 개념은 오랫동안 진화되어 왔다. 가치 개념의 철학적 기초는 고대 그리스의 플라톤의 대화 "프로타고라스(Protagoras)”에서 최초로 정립되었다. 이러한 철학적 작업에 바로 이어 기원전 350년경에   아리스토텔레스 (Aristoteles)가 오늘날까지도 사용하고 있는 가치의 7가지 분류를 하였다. 이 7가지 가치 분류란 윤리적 가치, 법률적 가치, 종교적 가치, 정치적 가치, 사회적 가치, 미적 가치, 그리고 경제적 가치이다. VE방법론은 주로 경제적 가치와 관련되어 있다. 경제적 가치에는 4가지의 유형이 존재한다.

 

◆ 비용(Cost) - 특정 항목을 생산하는데 소요되는 총 비용 - 노동, 자재 및 간접비의 총 합계

◆ 교환(Exchange) - 어떤 항목을 다른 무엇과 거래할 수 있게 하는 어떤 항목의 속성 및 품질의 계속되는 가치

◆ 존중(Esteem) - 속성, 특징, 혹은 그것을 가지고 싶어 하도록 만드는 유인성

◆ 사용(Use) - 어떤 작업이나 서비스를 완수한 속성 및 품질

 

우리가 현재 이러한 개념에 대해 이해하게 된 것은 18세기를 지나서부터이다. 이 기간 동안 아담 스미스는 그의 대표적 경제학 논문인 “국가의 부”를 출판했다. 한편, 임마누엘 칸트(Immanuel Kant)의 “순수이성의 비판(Critique of Pure Reason)”에서는 개개인에 의해 특별히 분석평가가 이루어진 가치의 인본주의적 기초를 제공했다. 가치의 경제학적 이론은 20세기 초를 지나면서 유럽과 미국에서 발전을 거듭했고, 1947년까지 마일스에 의해 그 자체가 하나의 연구분야로서 가치의 개념을 확고히 정립하였다. 1961년에  마일스는 가치의 필수적 부분인 기능의 개념을 다룬, 아래 그림의 “가치분석과 가치공학의 기법(Techniques of Value Analysis and Engineering)”이라는 책을 출판하였다.

 

< Miles의 가치분석과 가치공학의 기법 책 표지 >

 

가치의 한 구성요소인 기능에 대한 마일스의 집대성은 인류의 산업영역 내에서 널리 이용되어 왔다. 그것은 생산품 및 서비스의 가치와 관련된 새로운 사고의 흐름에 박차를 가했다. 마일스는 기능과 비용의 상관관계에 대한 항으로 가치를 정의했다. “모든 비용은 기능을 위해 존재한다.” 이 말은 지금도 유명한 격언으로 사용되고 있다. 가치는 고객이나 소비자의 요구와 필요성에 의해 정립된다. 우리가 가치의 개선을 도모하고자 한다면 가치에 대한 이러한 기본적인 이해가 필수다.

 

마일스의 가치 이론이 성숙해지는 동안, 카를로스 팰런(Carlos Fallon)은 이 개념을 더 좋은 방법으로 개선하였다. 팰런은 기능이 가치의 심장부이며 따라서 이 기능을 정량화하는 것이 반드시 필요하다는 것을 인식하였다. RCA와 함께 한 그의 업무를 통해 팰런은 “효용(utility)”이란 단어를 사용하여 성능을 정량화하는 방법론을 개발하였다. 팰런은 효용의 개념과 수학적 근사화 방법의 개발에 대해 수많은 철학자들과 경제학자들 특히 다니엘 베르누이(Daniel Bernoulli)와 존 본 뉴먼(Jon Von Neumann)과 같은 사람들에게 공을 돌렸지만, 그가 효용을 정량화할 수 있는 실질적인 방법을 간결하게 정의한 첫 번째 사람이다. 팰런의 설명에 따르면, 효용이란 “한편으로 성능과 다른 한편으로는 성능의 효과 사이의 비선형성”3 이다.

 

1965년에 출판된 RCA의 특별연구보고서에서 팰런은 제조품의 효용을 측정하기 위한 “Combinex”라는 절차의 윤곽을 잡았다. 이 절차는 1)생산품의 목적 정의; 2)중요한 효용 요소와 관련 측정 스케일 정의; 3)효용 요소의 상대적 중요도 규정; 4)순가치의 정량화로 구성되어 있다. 효용 요소의 상대적 중요도를 평가하기 위한 팰런의 방법은 간단하고 직접적인데, 고객(사용자)이 그것을 직접 할당하는 것이다.

 

데이빗 더 말리(David De Marle)는 가치를 정의하기 위한 몇 개의 간단한 식을 제시하였다. 우선 첫 번째는 마일스의 가치의 이해에 그 기반을 둔 식(2.1)이다.

 

Vmax = F / Cmn                                                                                                  (2.1) 

 

여기서, F= 기능, Cmin= 최소비용

 

 

다음 식(2.2)는 효용이 필요한 생산품( )과 그 필요성을 만족시키는 능력( )의 곱으로 정의되는 팰런의 가치 이론의 표현이다.

                     V = (n x a ) / c                                                                                                              (2.2)

 

마지막으로, 데이빗은 또한 고객이나 사용자가 가치를 결정짓는 생각을 표현하는 간단한 식(2.3)을 제안했다.

 

고객가치 = 성능/가격                                                                                                    (2.3)

 

이 식은 가치에 대해 언급한 마일스의 몇 가지 중요한 고려사항을 말해준다. 마일스는 생산품이나 서비스가 적당한 성능과 비용을 가지고 있다면, 그 생산품이나 서비스는 좋은 가치를 지니고 있다고 봐도 된다고 언급했다. 그는 또한 다음과 같은 고찰을 하였다.

 

◆ 가치는 항상 비용을 줄임으로써 증가된다.(물론, 성능은 유지)

◆ 가치는 “고객이 필요로 하고, 요구하고, 더 나은 성능을 위하여 기꺼이 비용을 지불할 의사가 있다면” 성능의 증가에 의해서 향상된다.

 

Bolton 등(2008)에 의하면 가치란 자원의 투입에 대한 상품, 서비스 또는 화폐와 동등한 무엇으로의 회수로 정의된다.

 

            가치 = 기능/자원                                                                                                        (2.3a)

 

그러나 가치를 개선할 수 있는 다른 방법들이 있다. 그 중 하나는 성능 향상이 비용의 증가보다 월등하기 때문에 비용이 증가하지만 성능을 더 크게 증가시키는 것이다. 또 다른 방법은 비용의 감소가 성능의 감소량 보다 커서, 성능이 감소하더라도 비용 역시 감소시키는 것이다. 방금 설명한 가치를 향상시키는 이 두 가지 방법은 다소 불분명하여 비용과 성능의 상관관계를 평가하기 위한 성능을 측정하는 특별한 기술을 필요로 한다.

 

기능의 개념은 이러한 가치의 일반개념들과 어디에서 부합하는가? 가치의 극대화는 가능한 한 최소비용으로 기능을 제공함으로써 이루어진다고 말한 마일스가 제안한 식(2.1)에서 알 수 있다. “기능”이라는 용어는 VE방법론의 문맥 내에서 보편적으로 이해되었던 것처럼, 표출된 필요 또는 요구를 만족시키는 수단으로서 정의된다. 우리가 가치의 개념을 논의하면서, 실제로 표현하고자 하는 것은 필요성과 요구사항이 이를 얻기 위한 비용과 관련해서 얼마나 잘 만족되고 있는지의 척도이다. 그 “얼마나 잘”이란 부분은 기능 그 자체보다도 기능의 성능을 말하는 것이다. 기능은 가치와 직접적으로 연관되어 우리에게 가치의 확립을 위한 틀을 제공하고 있다. VE방법론은 식(2.4)와 같이 “기능적 가치”를 향상시키는데 초점을 맞춘 지식의 본체라고 일컬어진다. 기능적 가치는 가치 향상을 측정하기 위한 “가치측정기준법(Value Metrics)”법의 기초를 형성하고 있다. 이것은 “3장-VE방법론의 작업계획”에서 소개한다.

 

Vf = P / C                                                                                                             (2.4)

 

다시 말해, “어떤 한 기능의 가치는 그 기능의 성능을 비용으로 나눈 것과 같다.” 이러한 관계로부터 다음과 같은 진보된 가치를 정의할 수가 있다.

 

가치 : 기능의 성능과 그것을 얻기 위한 비용 사이의 상관관계에 대한 정성적 혹은 정량적인 표현. 따라서 “최고의 가치”라는 말은 고객이 기대하는 성능수준을 만족하는 기능을 확실하게 달성할 수 있는 가장 비용효율적 수단을 의미한다.

 

마지막으로, 식(2.4)를 범위, 일정, 비용에 관하여 앞에서 논의했던 사항과 연관시킬 수 있는데, 성능을 범위와 일정의 합으로 고려하면 다음 식(2.5)과 같다.

 

가치 = ( 범위 + 일정 ) 비용                                                                                           (2.5)

 

결론적으로, 가치는 다른 형태로 변환 가능한 에너지의 본질적 특성과 유사한 속성으로 인해 에너지의 한 형태로써 설명될 수 있다고 간주하여 왔다. 이 “가치의 힘”은 비록 특성상 주관적이라 할지라도 측정되어지고, 모델링될 수 있다. 말레(De Marle)는 사실상 그 추진력은 인간의 필요성에 부합하는 생산품, 서비스 및 사회의 발전에 기인한다고 주장하였다.가치 이론에 대한 더 깊은 철학적 관점들을 탐구하기 위하여 말레는 “가치: 측정, 설계, 관리”라는 책에 모든 열정을 쏟았다.

 

궁극적으로, VE방법론은 기능적 가치 즉, 고객이나 사용자가 얻고자하는 기능의 가치에 초점을 두어야만 한다. 이 정도의 이해수준에서 VE방법론은 우리가 가치의 구성요소들을 측정할 수 있고 가치가 결핍된 곳을 확인할 수 있으며 가치를 향상시키기 위해 우리의 노력의 방향을 제시할 수 있는 틀을 제공해준다.

 

값어치

 

보통 값어치(worth)와 가치(value)의 개념을 토론하는 중에 약간 혼동하는 경우가 있다. 이 두 단어는 서로 다른 의미를 지니고 있음에도 불구하고 종종 서로 바꾸어서 사용된다.

 

Carlos Fallon은 값어치(worth)를 다음과 같이 정의하고 있다: 산물이 유용한지를 사람의 입장에서 평가 사정한 속성; 즉, 화폐적 가치를 의미한다. 서게르만 언어 wert에서 앵글로색슨족 언어 worth까지, 이 영어 단어는 앵글로색슨족 전사, 사냥꾼, 농부의 경제적 재화(goods)에 대한 직접적인 접근 방식을 반영하고 있다. 확대해 보면 산물이 그 기능을 수행하거나, 시스템이 그 임무를 수행해 내는 효용성을 평가사정하는 것이라고 할 수 있다. 어느 쪽의 평가사정이 되었건 산물의 욕구 충족력에 대한 소비자의 입장이 반영된 화폐 수치(monetary)로 나타낼 수 있다. 이와 밀접한 관련이 있는 용어로 우수성과 시스템 효용성이 있다. 값어치에 화폐의 의미가 내포되어 있기 때문에 동일한 단위인 비용으로 정량하는 것이 가능하다.

 

Fallon의 가치 정의는 저자가 말한 기능적 가치(functional value)와 매우 유사하게 보인다. 이 두 개념 간의 근본적인 차이는 가치 판단을 하는 자가 누구냐에 달려 있다. Fallon의 정의에서 값어치(worth)는 “사람의 눈”에 따른 가치이다. 즉, 가치(value)란 개별적으로 결정되는 것이다. Fallon은 개인이 구매하는 제조상품에 가치방법론을 적용하는 것에 중점을 둔 자신의 저서에서 이런 가치 개념을 제시하였다. 이 개념을 적용해 보면 값어치(worth)와 가치(value)는 실제로 의미상 차이가 있다.

 

VE방법론의 맥락에서 값어치는 "기능을 수행하기 위해 드는 최소비용"이다. 값어치는 일반적으로 한 개인이 인지하는 생산품의 가격 평가로 볼 수 있으며, 물건을 얼마나 소중하게 생각하고 있는가와 관련된 주관적인 생각을 반영하는 경향이 있다. 따라서 개인이 소유하고 있는 무언가에 대한 주관적 개념을 반영한다고 볼 수 있다. 한편 가치(Value)는 집단이 어떤 것을 위해 기여하는 평균적인 의미의 값어치(worth)를 의미한다. 일례로, 한 소비자가 그 옷을 입었을 때 좋은 인상을 줄 것이라 생각했기 때문에 매우 값비싼 $5,000의 옷을 구매했다면 그 자신은 이 옷이 가격만큼의 값어치가 있다고 생각할 수 있다. 그러나 스타일을 중요시 하는 또 다른 이는 동일한 옷을 $5,000에 구매하는 것은 어리석은 일이라고 느낄 수도 있는 것이다.  의상 제조업자는 값어치에 대한 개인적 인식에 흥미를 갖기보다는 전체 시장에서의 가치에 대한 인식에 더욱 관심을 가져야 한다. 바람직한 시장조사는 정확하게 가치가 무엇인지에 관한 자료를 제공해 줄 것이다.

 

다음 식(2.6)은 개인적인 값어치와 전체 고객의 가치사이의 상관관계를 설명해 준다.8

 

고객의 가치 = (값어치1+값어치2+ ....... +값어치 n) / n                                              (2.6)

 

가치 방법론(Value Methodology)에서 값어치(worth)란 용어를 사용하는 또 다른 용례가, 범주(criteria)나 규약(code)은 고려하지 않은 채 기능 수행 측면만을 보는 최소비용법(least cost method)으로 값어치를 보는 것이다.이런 정의는 Fallon의 정의로 보기에는 많이 부족하며 특별히 복잡하지도 않다.

 

값어치는 가치 개선이라는 개념의 잠재력을 간단히 평가할 때에도 사용할 수 있다. 도자기 찻잔을 조사하고 있다고 생각해 보자. 찻잔의 기본적인 기능은 “액체를 담는다” 이다. 찻잔의 비용은 5달러 정도일 것이다. 찻잔의 값어치는 가치평가팀(value team)이 파악한 “액체를 담는다” 방법에 대한 최소비용법에 따라 결정된다. 가치평가팀(value team)은 액체를 담을 수 있는 가장 저렴한 방법이 $0.02밖에 하지 않는 종이컵이라 결정을 하였다고 가정해 보자. 그렇다면 이 기능에 대한 “값어치”는 $0.02가 되지만 그럼에도 이 기능을 위해 들인 비용이 5달러라는 사실에는 변함이 없다. 비용과 값어치는 기능비용을 기능의 값어치로 나눈 “가치지수(value index)”를 개발하는 데에 사용할 수 있다. 이 사례에서는 $5.00 / $0.02 = 250가 된다. 이상적인 경우라면 “가치지수”는 1이 되어 비용이 곧 값어치가 될 것이다. 비용/값어치로 판단하는 가치지수 방식은 아이디어가 지닌 “가치”의 잠재력을 알아보는 아이디어 평가 시에도 일반적으로 사용하고 있다.

 

이는 이 방법을 이용하여 가치지수를 조사한 후 기능 가치를 알아보는 “종래의” 방법이라는 사실에 유념하도록 한다. Vf=P/C로 나타내는 앞서 말했던 기능적 가치(functional value) 개념과는 큰 차이가 있다. 비용/값어치 방식은 매우 중요한 성능에 대해서는 전혀 고려하지 않기 때문에 실제로는 가치에 대해 아무 것도 말해주지 않는다. 앞의 사례에서는 둘 다 액체를 담을 수는 있지만 도자기 찻잔과 종이컵 간에는 큰 차이가 있다. 이런 차이를 해결하기 위해 찻잔에는 기본적인 기능 이외에 다른 기능, 즉 “품격을 보여준다”는 사실을 인식하는 것이 하나의 방법이 될 수 있다. 이렇게 다른 재료와 제조법을 고려 대상에 넣어 이런 기능을 수행할 최소비용법을 파악할 수 있다. 그러나 이런 접근방식은 조악하여 복잡한 부분을 완전히 포괄할 수 있을 정도로 정교하지 않다.

 

고객 가치

 

고객 가치의 개념은 사람들이 가격과 성능 사이의 관계에 기반을 둔 구매 결정이라는 아이디어로부터 만들어졌다. 첫 번째 변수는 전체 가치 즉, 간단히 말해서 고객이 자신의 돈을 들여 최고를 얻는가? 이다. 다른 두 변수는 가치의 주요 구성요소로서 반드시 결정되어야만 하는 전체 가격(비용)과 전체 성능이다. 가격 대 성능의 충돌은 산업분야나 생산품 등의 측정대상에 따라 크게 달라진다. 고객 가치는 아래 <그림> 고객가치지도(customer value map)를 이용하면 매우 명확하게 설명될 수 있다.

 

 

< 고객가치지도 >

 

 

고객 가치는 기능 또는 고객이 얻고자 하는 기능들과 직접 연관되어 있다는 것을 기억해야만 한다. 위 그림의 적정가치선은 가격과 성능이 “균형을 이루고 있는” 점들을 나타낸다. 서비스, 생산품 혹은 시설물이 이 선의 우측에 놓이면(양질의 성능, 낮은 가격) 고객이나 사용자에게 “좋은 가치”를 제공해 주는 것으로 이해될 것이다. 서비스, 생산품 혹은 시설물이 이 선의 좌측에 놓이면(저질의 성능, 높은 가격) “나쁜 가치”를 제공하는 것으로 여겨지며, 고객들에게 신뢰를 잃게 되고 고객수가 줄어들게 된다.

 

고객 가치의 연구는 고객가치분석(CVA; Customer Value Analysis)이라 불리는 지식의 완전한 한 대상으로 개발되었다. 고객가치분석은 조직의 수익성을 증진하기 위하여 고객 가치의 정의, 측정, 향상에 초점이 맞춰진 시장 중심의 일반적인 학문이다. 고객가치분석은 상품과 서비스의 경쟁적 공급자들 사이에서 사람들이 어떻게 선택할 것인가에 대해 초점을 맞춘다. 이러한 접근은 다음과 같이 많은 고객 가치의 중요한 질문에 대한 해답을 찾을 수 있도록 기업을 도와준다.

 

◆ 고객들이 한 사업과 그 사업의 강력한 경쟁자들 사이에서 선택을 할 때, 고객가치에 대한 핵심 구매요소는 무엇인가?

◆ 고객의 요구사항을 기능들이 어떻게 고객에게 지원하는가?

◆ 고객들은 각각의 핵심 구매요소에 대해 한 사업의 성능 대 경쟁상대를 어떻게 평가할 것인가?

◆ 고객 가치의 각 구성요소들에 대한 중요도 백분율은 어떻게 되는가?

 

각 핵심 구매요소에 대해 최상의 수행자를 두드러지게 함으로써 판매담당자들은 그 조직과 그들의 경쟁자의 고객 가치 위치에 관한 중요한 정보를 획득할 수 있다. 때때로 시장으로부터의 전망은 그 조직 내부에서 개발된 고객 가치와는 다르다. 비록 어떤 조직이 그들의 생산품을 시장에 내다파는 방식을 검토하는 것이 이 책의 취지는 아니지만 VE방법론을 적용하고자 하는 사람은 가치를 향상시키는데 있어서 고객의 요구조건과 필요사항을 이해하는 것이 얼마나 중요한지를 올바르게 인식하는 것은 중요하다.

 

조직이 고객 가치(customer value)를 이해할 수 있는 좋은 지표로 미시건 대학 슈테판 로스 비즈니스 스쿨(Stephen M. Ross Business School)에 있는 미국립품질조사센터(National Quality Research Center)에서 개발한 미소비자만족도지수(American Customer Satisfaction Index; ACSI)가 있다. 이 ACSI는 실질적인 미국 시장 점유율을 차지하고 있는 국내외 기업이 생산한 재화와 서비스의 품질에 대한 고객 평가 모델을 기준으로 한 경제적 지표이다. (참고: 국가고객만족도지수)

 

Journal of Marketing 에 발표된 최근 논문에서는 고객 가치를 이해하는 것이 중요하다는 점을 피력하고 있다. 이 논문은 “고객 만족도에 투자를 하여 초과 이윤을 만들 수 있는가? 그렇다면, 이런 이윤은 시장 위험성이 높은가?”란 질문을 던지고 있다. 여기에서 제시한 증거를 근거로 하면, 첫 번째 질문에 대한 답은 ‘그렇다’ 이고, 두 번째 질문에 대한 답은 아니다라고 할 수 있어 만족 상태의 고객은 이윤이 높고 위험은 낮은 경제적 자산이라는 것을 알 수 있다. 연구한 포트폴리오는 동기간 S&P 500 주식시장 성능과 비교하였다. 그 결과를 아래 그림4에 제시하였다.

 

< 그림> ACSI 포트폴리오와 DJIA 및 S&amp;P 500* >

이 문장을 한 번 살펴보자: “조직은 조직이 공급하고 있는 상품과 서비스에 우선적으로 집중해야 한다.” 이 말과 의견을 같이 하는가, 아니면 달리하는가? 상당히 일리 있는 말처럼 보이긴 하지만회사와조직중자사의제품과서비스의가치에대한내부가치를고객보다우선시하는곳이꽤많다. 이 때문에 그릇된 결과가 생기는 경우도 많다.

 

제품 개발과 관련 있는 중요한 결정을 내릴 때에 내부적 가치를 기준으로 하는 경우에는 개개 회사나 미 자동차 산업과 같은 한 사업 분야 전체에 참담한 결과가 생길 수 있다. 지난 수십 년 간 자동차 제조사는 내부적인 가치에만 집중하였다. 디자인 비용을 최소화하고 단기간에 다양한 모델을 생산해 내기 위해 기본 뼈대는 그대로 두고 본체 스타일만 바꾸어 기본 모델에 새로운 모델을 덧입히는 식으로 “플랫폼”을 확장하였다. 문제는 고객이 단기간에 차를 교체하지 않는다는 점이었다. 그렇다기 보다는 자신이 상상하던 고유의 특색을 지닌 모델을 원했기 때문에 여러 모델 간의 차이를 쉽게 식별해 냈다. 회사가 내부적 목표를 향해 나아가면서 상품을 차별화시키지 못하게 되었고 그 결과 고객은 상품을 혼동하기 시작했으며, 종국에는 판매량에 심각한 타격을 주게 되었다.

 

최근의 한 논문에서는 하버드 비즈니스 스쿨(Harvard School of Business) 교수의 말을 빌어 제너럴 모터스(General Motors, GM)의 하락과 파산이 오게 된 여덟 가지 이유를 들었다. 첫 번째 이자 가장 중요한 원인은 GM이 고객이 아닌 제품에 집중했다는 점이다.

 

수년간, 디트로이트는 제품 유형에 따라 시장구획을 나누는 우를 범하였다. 소형차, 경차, 중형차 등으로 자동차를 분류하였지만 소비자 중 그 누구도 가정에 “중형차”를 들여놓고 싶어하지 않았다. 시장구획은 상품이 아니라 소비자 집단이다. 나중에야 디트로이트는 라이프스타일 마케팅을 알게 되었지만 GM은 미니밴 시장을 크라이슬러(Chrysler)에 내어준 후 뒤늦게 SUV로 시장에 뛰어들었으며 그 결과 크로스오버 쪽으로 향하는 고객의 움직임을 놓치고 말았다. 소비자의 시각에서 봤을 때 GM은 불리한 입장에 놓여있었으며 이 때문에 시장을 형성하는 실질적인 구매력으로는 이어지지 않았다.

 

고객 가치를 자사의 포트폴리오 관리 인자로 여기는 회사는 많지 않다. 자신의 저서 Product Leadership에서 Robert Cooper는 연구한 35개 회사 중 거의 90 퍼센트가 포트폴리오 관리 과정에 고객 가치를 포함하지 않고 있다고 하였다. 포트폴리오에 넣은 극소수의 회사도 시장이 자사에 어느 정도의 매력이 있는지에 치중하지 회사가 공급하는 제품이 고객에게 어느 정도의 매력이 있는지는 보지 않는 내부적인 관점을 취하고 있는 경우가 대부분이었다.

 

가치 매트릭스(Value Metrics) 등의 VM 기법과 과정을 적용하면 사용자와 핵심 프로젝트 이해관계자가 모두 프로젝트 성능에 대한 폭넓은 이해로 최선의 가치 솔루션(value solutions)을 개발할 수 있다. (VMS사 참조)

< Value Metrics (가치측정기준법) 개발한 Value Management Stratgies 홈페이지 >

가치 창조(CREATING VALUE)

 

궁극적으로 한 조직의 성공은 고객의 요구사항을 얼마나 잘 만족시키느냐에 달려있을 것이다. 이것을 측정하는데 있어서 중요한 기준은 바로 가치다. VE방법론은 후속 장에서 설명된 바와 같이 여러분의 조직에서 제공하는 생산품, 서비스, 시설물의 가치를 창조하고 향상시키는 수단을 제공하게 될 것이다. 조직은 장래의 고객이나 사용자들의 눈을 통해서 가치를 보기 위해 부단히 노력해야만 한다. 이것이 첫째이며 가장 중요하다. 그 다음으로 다음 사항을 염두에 두어야 한다.

 

◆ 여러분의 시설물, 생산품 및 서비스로부터 고객 가치가 무엇인지 이해하는 것

◆ 가치의 측정과 그 가치에 대해 고객과 의사소통하는 것

◆ 고객이 가치로서 무엇을 원하는지 우선순위를 매기고 그것을 조달하는 것

◆ 기존 고객을 유지하는 것(통상 신규 고객을 확보하는 비용은 기존 고객을 서비스하는 비용의 5~10배가 소요됨.)

◆ 잘 모르는 고객을 잘 아는 고객으로 변환시키는 것

◆ 고객 중심의 조직 발전을 통한 경쟁적 우위의 창조를 하는 것

 

가치를 떨어뜨리는 원인

대부분의 조직이 고객들을 대상으로 그들의 생산품과 서비스를 제공하기 위해 노력하는 것으로 보이지만, 좀처럼 최적의 가치는 성취되지 않는다. 시장을 살펴보면,  아래  그림에서 볼 수 있는 것처럼 수많은 산업에서의 상품과 서비스에 대한 고객만족등급(고객에 의해 인지된 가치의 좋은 지표가 됨)은 하향추세에 있다.(9) 그 이유는 무엇인가? 가치를 저하시키는 것에는 많은 이유들이 있다. 많은 공통된 이유 중에 몇 가지를 아래에서 살펴보았다.

 

< 미국의 고객만족도 추이 >

 

 

◆ 고객 가치보다는 내부 가치에 초점을 맞춘다.

◆ 프로젝트 범위를 개발하는 과정에 있어서 부족한 의사소통이나 합의의 부족.

◆ 고객의 필요사항과 요구조건의 변화

◆ 구식의 설계기준 및 기술의 변화

◆ 부족한 정보에 기반을 둔 부정확한 가정

◆ 이전 설계개념에 고착

◆ 임시 상황

◆ 순수하게 잘못된 믿음

◆ 습관과 태도

 

위의 처음 세 가지 항목은 가치를 저하시키는 주범이다. 첫 번째 이유는 본질적으로 보편적인 것이고, 생산품, 서비스 혹은 시설물의 포함 여부에 관계없이 거의 모든 조직에 관계된다. 두 번째, 세 번째 이유는 시설물과 서비스의 개발이 포함된 사업과 조직에 주로 적용한다.

 

고객 가치보다는 내부 가치에 초점

 

너무나 많은 회사와 조직들이 자금을 투자할 제품 개발 프로젝트를 선택하는데 있어 내부의 가치척도를 사용하고 있다. 기존의 제품에 기초한 신상품을 만들 수 있는지 또는 신상품을 쉽게 생산할 수 있는 기술과 능력을 갖고 있는지를 본다.  그러나 자신들의 포트폴리오를 관리하는 변수로서 고객 가치를 사용하는 회사는 거의 없다. 로버트 쿠퍼(Robert Cooper)는 그의 책 “생산 지도력”에서 그가 연구했던 35개 회사의 거의 90%가 포트폴리오 관리과정에서 고객 가치를 포함하지 않았으며, 버블차트(bubble chart)도 7개 중 하나만이 고객의 가치를 분석했다. 아래 그림에서 보는 바와 같이 “심지어 많은 조직들은 그들이 제공하는 생산품이 자신의 고객에게 얼마나 매력적인가? 보다는 시장이 그들 자신의 회사에 얼마나 매력적인가를 검토하는 내부적 관점에 주의를 기울이고 있다.”

< 포트폴리오 관리시 사용되는 매개변수의 비율 >

 

내부적으로 유도된 가치에 기초하여 제품 개발과 관련된 중요한 의사결정을 함으로써 개별회사 또는 미국의 자동차 산업의 경우처럼 전 산업분야에서 아주 치명적인 결과가 도래할 수 있다. 1980년대에는 자동차 제조업체는 이러한 내부 가치 측정에만 집중하였다. 선행 설계비용을 최소화하기 위하여 그리고 짧은 기간 동안 매우 다양한 모델을 만들어 내기 위하여 차체 스타일을 수정하지만 신 모델 개발을 구 모델에 기초함으로써 바뀌지 않은 기존 틀을 유지하면서 “플랫폼”을 확장하였다. 문제는 고객이 단 기간 내에 더 많은 자동차를 원하지 않았다는 것이다. 상상력을 자극할만한 독특한 특징을 가진 모델을 원했으며 모델의 차이점을 쉽게 구별해 냈다. 회사가 회사내부의 목표에 충족하는 동안 제품의 독특함을 잃어버리게 되고 고객의 혼란만 가중시키게 되며 궁극적으로는 판매 실적에 손상을 입게 된다.

 

가치측정기준법과 같은 VE기술과 절차의 적용은 주요한 프로젝트 이해당사자를 함께 참여하도록 하였으며, 최상의 가치 향상방안을 개발하기 위한 프로젝트의 성능과 가치 측정에 관한 합의가 이루어진다.

 

프로젝트 범위의 설정 중에 부족한 의사소통 혹은 합의 부족

 

대부분의 프로젝트 특히 시설물과 관리절차를 다루는 프로젝트는 다양한 이해당사자를 포함한다. 프로젝트 개발과정에 있어서 전형적인 지방정부와 지역단체들의 존재, 규제기관, 특별이익단체, 시민모임들을 포함한 공공단체들이 이러한 사실을 명백하게 보여주고 있다. 이러한 이해당사자들은 흔히 프로젝트 목적의 중요성에 대해 근본적으로 다른 견해들을 가지고 있다. 통상적으로 주요 이해당사자는(일반적으로 프로젝트의 “소유주”) 프로젝트의 가치와 목적을 다른 모든 것들보다 우선적으로 고려할 것이다. 이러한 성향은 모든 이해당사자들에게 좋은 가치를 제공하지 않는 프로젝트 범위의 설정을 유도하는 경우가 종종 있다.

 

이러한 현상은 프로젝트 범위에 대한 요구사항을 개발하는 과정에서 소유주와 사용자 간 상대적으로 부족한 의사소통과 관련이 있다. 이러한 경향은 많은 공공기관들에게 인식되어져 왔고, 의사소통의 수준을 향상시키고 사용자의 필요사항과 요구조건이 프로젝트 범위의 요구사항에 정확하게 반영될 수 있도록 하기 위하여 프로젝트 계획절차의 초기에 VE검토를 수행하는 쪽으로 큰 흐름이 이루어지고 있다.

 

VE검토의 개념에서 VE방법론의 적용은 VE팀의 팀원, 프로젝트 팀, 소유주와 사용자 대표가 한 방에 함께 모여 프로젝트의 가치 향상이라는 단일 목표를 공유하는 단일팀으로서 행동하는 매우 강력하고 집중된 노력이다. 게다가 VE작업계획의 각 단계에서 적용되는 VE기술은 프로젝트에 관한 정보를 수집, 조직, 개발하고 그로부터 기능분석과 가치측정기준법의 적용을 통해 의미 있는 결론을 이끌어내며 합의의 도출과정을 통해 팀원들 간에 직접적 의사소통을 하도록 해준다.

 

특히 시설과 관리 과정이 들어가는 대부분의 프로젝트에는 여러 사람의 이해관계가 얽혀있다. 프로젝트 개발 과정에 수많은 지역정부나 지방정부, 규제기관, 특수 이해집단, 시민단체가 얽혀 있는 공공 조직이야 말로 이러한 증거를 가장 잘 보여주고 있다. 이런 이해관계자는 프로젝트의 목적의 중요성을 두고 서로 극명하게 다른 관점을 보이는 일이 반복될 것이다. 일반적으로, 가장 영향력 있는 이해관계자 (대개의 경우 프로젝트 “발주자”)는 고객이나 사용자의 목표와는 배치되는 일이 잦은 자신의 조직의 목표를 다른 이해관계자의 목표에 선행하려는 경향이 있다. 이러한 편향 때문에 프로젝트의 범위가 모든 이해관계자의 가치를 최적화하는 방향에서는 벗어나는 일이 많아지게 된다.

 

이런 현상과 관련이 있는 것이 대부분의 조직에서 항상 일방적인 설득 수단으로 남아있는 의사소통 구조의 유형이다.일방적인 의사소통 구조에서는 정보는 위에서 아래로 흐르게 되어 있다. 특히 기능이나 부서 별로 나뉘어 있는 대부분의 공기업이나 주식회사가 이런 형태이다.  아래 그림은 기능적 조직 구조와 이와 관련한 의사소통 모델을 나타내었다.

 

 

< 기능적 조직구조와 일방적 의사소통 모델 >

 

이런 구조에서 대부분의 의사소통은 일방적으로 이루어지며 계층구조를 따라 상위 경영진에서 아래로 흐르는 경향이 있다. 역시 이 모델을 이용하는 군대와 마찬가지로 특히 규모가 큰 조직의 경우에는 목표에 맞추어 조직을 통제하기가 쉬워진다. 그러나 계층 구조를 거슬러 의사소통이 진행되는 데에는 한계가 있으며, 그 결과 하위 계층에서 받은 정보를 오해하거나 이해하지 못할 가능성이 있다. 또한 이 모델은 혁신과 발전에 없어서는 안 될 건설적인 비평과 피드백을 차단하는 경향이 있다.

 

VM은 기능 연계 팀 조직 구조(cross-functional, team organizational structure)를 이용하고 있다. 이 구조가 지닌 강점 중 하나는 완전히 다른 방식의 의사소통 구조를 이용한다는 점이다 (다방성 모델). 다방성 의사소통 모델에서는 모든 곳에서 정보가 자유로이 흐를 수 있다. 이 모델은 혁신과 개선에 이바지하는 정도가 훨씬 크다. 아래 그림에는 조직 구조와 의사소통 모델을 나타내었다.

 

< 팀 조직구조와 다방성의 의사소통 모델 >

이러한 구조가 효력을 발휘하려면 능숙하고 객관적인 VM 촉진자를 두어 방향을 제시하고 구조를 이끌어 주는 동시에 정보가 자유롭게 흐를 수 있게 해 주어야 한다.  가치 연구에 VM을 적용한다는 것은 가치평가팀(value team), 프로젝트 팀(project team), 발주자, 사용자 대표의 구성원이 – 프로젝트의 가치를 높인다는 – 하나의 목적을 위한 한 팀을 이루어 집중적이고 강도 높은 과정이다. 또한 프로젝트 계획(Job Plan)의 각 단계마다 VM 기법을 적용하면 프로젝트에 관한 정보를 수집, 조직화, 개발할 수 있다; 기능 분석(Function Analysis)과 가치 매트릭스(Value Metrics)를 적용하여 의미있는 결론을 이끌어 내고 의견일치 유도 과정(consensus-driven process)을 통해 팀원 간의 직접적인 의사소통을 촉진한다.

 

고객의 필요사항과 요구조건의 변화

 

고객의 필요사항과 요구조건의 변화는 상대적으로 짧은 시간의 틀 안에서 발생할 수 있으며 흔히 프로젝트 팀의 바로 눈앞에서 일어날 수도 있다. 이러한 현상의 사례는 사실상 거의 모든 형태의 프로젝트에서 상당부분 존재한다. 시설물의 설계와 개발 단계에서 조차도 사용자의 요구사항은 빠르게 변할 수 있다. 시설물을 제공하기 위해서는 여러 해가 필요한 공공시설물의 경우, 당초의 설계기준이 인구 증가로 인해 시공을 준비하는 시점의 바뀐 설계기준으로 바라보면 쓸모없게 되어버릴 수도 있다. 운송과 관련된 많은 지방의 주무부서들은 고속도로의 개선이 교통량 증가의 속도를 따라 잡을 수 없는 문제점으로 인하여 골머리를 앓고 있다. 프로젝트 범위는 문제점의 변화 범위와 보조를 맞출 수 없고 그로 인하여 고객의 요구사항을 만족시킬 수가 없다.

 

VE방법론은 종종 프로젝트의 성과에 대해 다른 필요사항과 요구조건을 가질 수 있는 프로젝트 이해당사자를 함께 참여시킴으로써 프로젝트의 조달과정을 좀 더 빨리 할 수 있고 또한 이들로 하여금 더 넓은 그림을 볼 수 있도록 도와줄 것이다. 이렇게 하기위한 핵심사항은 복잡하게 얽힌 조직적 그리고 기술적 문제들을 단순하고 이해하기 쉬운 요소들로 분해한 다음 전체 프로젝트에 대한 보다 큰 틀의 관점에서 그들의 관계를 밝히는 것이다. 더욱이 기능분석 절차와 가치측정기준법의 적용은 불완전하거나 간과된 프로젝트 관련 논점들, 위험요소와 목적을 찾아내고 정의하는 수단을 제공한다. 프로젝트의 초기에 프로젝트 정의가 잘 이루어지면 그 프로젝트의 조달은 더욱 집중적이며 빠른 속도로 추진될 수 있고, 이렇게 되면 가능한 한 빨리 이해당사자의 요구조건에 대응함으로써 결과적으로 더 좋은 가치를 제공하게 된다.

 

미국 내의 군사기지 건설 프로젝트(military construction project)는 다년 간의 투자 과정을 거쳐야 한다. 전형적으로 사용자 요구를 평가하는 시기부터 프로그램 서류를 작성하고 의회에서 요청을 승인하기까지 몇 년이 걸린다. 투자가 가능한 시기부터 시작해서 사용자의 요구가 변하기 시작하며 승인된 예산이 프로그램의 요건에서 벗어나게 된다.

 

구식의 설계기준과 기술의 변화

 

오늘날의 세계에서 기술변화는 일상생활의 한 부분이 되어버렸다. 그럼에도 불구하고 여러 기관은 아직도 구식의 설계기준을 유지하거나 오래된 기술에 의지하는 경향이 있다. 이러한 저항은 새로운 과학기술은 아직 입증되지 않아 여전히 고유의 결함이 있다는 믿음에 상당부분 그 뿌리를 두고 있다. 이러한 사고의 연장선으로 인하여 개개인과 조직은 경쟁자들에게 빠른 속도로 뒤쳐질 수 있다. 역사는 우리에게 세상에서 가장 괄목할 만한 기술적 돌파구에 관련된 이러한 현상의 몇몇 탁월한 통찰력을 제공해 왔다.

 

◆ 기관차 - 수년간 잉글랜드 뉴캐슬(Newcastle) 근처의 탄광에서 일했던 조지 스테픈슨(George Stephenson)은 갱구에서부터 운하까지 선로를 따라서 석탄을 운반하기 위해 “운반기계”라는 것을 발명했다. 집중적인 작업을 수행한지 2년만인 1814년에 그 기관차는 완성되었다. 그 기관차는 30톤의 석탄을 실은 트럭 8대를 시속 4마일의 가벼운 속도로 끌었다. 그 후에 더욱 발전하여 시속 12마일의 속도에 이르는 엔진이 생산되었다. 맨체스터(Manchester)시와 리버풀(Liverpool)시에서는 철로 개발을 허가받기 위하여 의회에 허가신청을 냈다. 스테픈슨은 이 아이디어를 가지고 의회에 찾아갔는데, 그의 요청과 내역서는 비웃음을 받았다. 그 계획은 “여태까지 사람의 머리에서 나온 가장 어리석은 것”이라는 말을 들었다. 이는 달리는 기관차에 의해 사람과 동물들에게 미칠 끔찍한 광경에 대한 주장이었다. 다시 말해, 여자들은 유산을 하고, 소들은 우유 제공을 중단하며, 암탉은 더 이상의 달걀을 낳지 못하게 될 것이고, 엔진에서 나온 유독성 공기로 인해 인근 지역의 가축들과 나무 위의 새까지도 모조리 죽게 될 것이며, 철로 옆의 집들은 기관차로부터 나온 불똥 때문에 불이 붙을 것이고, 말이 더 이상 할 일이 없어져서 모두 죽어 없어질 것이고, 노상강도들이 정처 없이 각 지방을 떠돌아다니는 동안 황량한 길가의 마부와 여관주인은 거지가 될 것이며, 엔진 보일러는 파열되어서 여행자를 화상에 의해 죽게 만들 것이며, 그리고 시속 10마일이상의 속도로 서있을 수 있는 사람이 없기 때문에 그들은 미쳐갈 것이고 등...

 

◆ 전등 - 19세기 중반 가스등 산업은 런던시 조명의 유일한 실용적 시스템으로 간주되어 초기의 반대에도 불구하고 충분한 동의를 이끌어냈다. 그러나 시의회는 범죄의 감소를 위해서 불 밝기를 증가시키는 것에 대하여 고민하게 되었다. 가스등의 기술 향상을 위한 방법이 숙고되었으며 인공가스를 통해 열원을 증가시키고, 좀 더 좋고 큰 덮개를 생산하고, 압력을 증가시키는 등에 수많은 시간과 노력을 투자하였다. 이러한 노력은 호의적인 많은 사람과 기업들로부터 자금투자를 이끌어 내었다. 불행하게도 이러한 노력은 특별한 성과 없이 실패로 돌아갔고, 런던의 거리는 여전히 어두웠다. 바로 그때쯤에 영국 대학의 한 무명 교수가 “전자기” 현상에 대한 연구를 도와달라는 요청을 했다. 그의 연구에서는 직접적으로 실용적인 어떠한 적용성도 찾을 수가 없었기에 그의 연구가 순수과학 분야에서만 완전하다는 대학의 권위 정도로만 인정받았다. 그는 푼돈조차도 얻을 수 없었으며, 몇 년 동안이나 그의 빈약한 주머니 사정 때문에 연구의 진척이 거의 없었다. 그의 이름은 마이클 패러데이(Michael Faraday)였고 그렇게 해서 전력과 전등은 19세기의 후반부까지 빛을 볼 수 없었다.

 

◆ 전화기 - 초창기 벨 전화기 회사(Bell Telephone Company)는 자사 주식을 팔기위해 일찌감치 비밀판매원을 활동시켰으나 한 기자에 의해 폭로되었고 결국 뉴욕거리로 내몰리게 되었다. 이 기자는 인간의 목소리가 선을 타고 전달된다는 허무맹랑한 주장으로 무고한 구매자들의 주머니를 털고 있으며, 실제적이고 증명된 통신의 방법인 문자전보(telegraph)에 대한 명백한 명의 도용인 전화기(telephone)로 이 장치의 이름을 정함으로써 흉악한 범죄를 저지르고 있다고 주장하였다. 또한 그의 독자들에게 그 음모는 불가능하고 실패로 인해 망하게 될 것이기 때문에 조심하라고 충고하였다.

 

◆ 간선도로 설계 표준 - 기능분석(Function Analysis) 시, “가시거리를 개선한다(Improve Sight-Distance)”라는 기능을 현재의 설계 개념에 관한 주요 프로젝트 중 하나를 기술하는 요소로 식별하였다. 이 기능을 위해 기존 간선도로의 경사를 낮춰 운전자가 경사진 도로의 꼭대기를 볼 수 있도록 할 예정이었다. 이 때 들어가는 비용은 수 천만 달러인 한편 기존 도로를 없애고 우회로를 확장해야 할 것으로 예상하였다. VM 프로젝트 계획(Job Plan)의 심사숙고 단계(Speculation Phase)에 가치평가팀이 생각하게 된 아이디어 중 하나가 다른 설계 표준을 채택하는 것이었다. 사실 이런 표준은 최근 미 도로교통 사무국 연합(American Association of Highway and Transportation Officials, AASHTO)에서 채택하였으며, 그 결과 이 작업은 취소되었다. 주 단위에서는 아직 이 표준을 채택하지 않았으나 현재 추진 중이다. 운전자의 가시선을 어떻게 계산할 것인지에 대한 방법 상의 의문이 변하게 되었다. 과거에 비해 SUV와 소형트럭의 도로 통행량이 늘어난 현재는 운전자 좌석의 평균적인 높이가 도로보다 상당히 높아졌다. 이렇게 새로운 표준을 채택하는 작업이 지연되면서 수백만 달러의 세금과 수천 시간의 정체라는 결과가 오게 되었다.

 

◆ 컴퓨터 처리력 - “누구나 640kB 면 충분해야 한다”는 말이 빌 게이츠(Bill Gates)의 말로 인용되는 경우가 많긴 하지만, 사실 여기에는 오해가 있다. 실제 빌 게이츠가 한 말은, "메모리 중 기본 640K는 일반 용도의 RAM으로 부가적인 384는 비디오와 ROM 용으로 메모리를 예약해 놓았다. 이 때문에 640K가 한계라고들 하는 것이다. 실제로는 그 형태가 양식이 어쨌건 간에 소프트웨어적인 한계가 아니라, 마이크로 프로세서의 한계를 말하는 것이다. 이렇게 해서 메가 바이트 메모리만을 처리할 수 있는 20-비트 주소가 나오게 되었다. 그렇기 때문에 모든 응용 프로그램은 이 한계에 얽매여 있다. 과거의 열 배 정도에 해당한다. 나도 놀랐지만, 단 5-년만에 이 주소 기반을 응용 프로그램이 자체적으로 모두 사용하게 되어 불평이 나오고 있다." 어쨌건 빌 게이츠와 같은 산업 혁신가라도 향후의 기술 발전에 대해서는 오판을 할 수 있다는 것이다. 빌 게이츠는 향후 10년 간은 640kB로도 충분할 것이라 보았지만 실제로는 5년 밖에 가지 않았다.

 

한 조직에 의해 시작되는 VE검토는 가치를 향상시키기 위해서 혁신이 필요하다는 전제 하에 수행된다. 이러한 관점에서 VE방법론은 자기성찰과 사려 깊은 숙고를 할 수 있는 환경 안에서 아이디어와 미래의 기술을 제시하고 과거의 기준에 도전할 수 있는 탁월한 수단을 제공한다.

 

부족한 정보에 기반을 둔 부정확한 가정

 

기초 정보가 부족하면 놀랄 만큼 나쁜 결론에 빠지게 될 수 있다. 역사책들을 보면 세계의 위대한 지도자들과 사상가들조차도 잘못된 자료 때문에 잘못된 가정을 세웠던 사례로 채워져 있음을 확인할 수 있다. 이런 좋은 예가 저자가 최근에 수행했던 VE검토 사례와 관련이 있다.

 

새로운 고속도로 신설을 위한 최근의 프로젝트에서 4개의 가능한 노선대안이 초기에 개발되었다. 1년이 채 안된 프로젝트 서류에 의하면 이들 중 세 가지 노선대안은 습지지역을 두 갈래로 양분하였다. 이 정보에 기초하여 프로젝트 팀은 규제기관으로부터 환경허가 획득과 관련된 문제 때문에 이 지역을 피하는 노선을 선택했다. 이 프로젝트를 위한 VE검토 과정 중 VE팀은 고려대상에서 제외한 이 세 개의 노선이 같은 습지지역에 모두 영향을 준다는 것에 주목하였다. 게다가 이 세 노선 모두가 당초의 제안노선에 비하여 엄청난 장점이 있었다. 이러한 관점에서 VE팀은 그러한 영향을 완화시킬 수 있는 방법이 있는지 살펴보기 위하여 습지지역의 특성을 좀 더 조사하기로 결정했다.

 

습지지역에 대해 알고 있는 많은 사람들과 만난 후, 오히려 놀랄만한 점을 알아냈다. 습지는 더 이상 존재하지 않는다는 것이다! 명백하게도, 그 “습지대”는 근처 오수처리장의 유출에 의해 인공적으로 만들어진 연못이었고 오리사냥을 위해 이 지역의 스포츠맨들에 의해 사용되었다. 이 연못은 최초로 환경 조사를 하는 동안에는 습지대였는데, 때마침 이 지역의 개발업자가 그 곳을 매입하여 매립한 것이었다. 역설적으로 그 개발업자는 “적정 대안노선”으로 선정한 그 노선에 새로운 연못을 만들어 버린 것이었다. 이러한 발견으로 처음에 임시적으로 제거되었던 세 가지의 대안노선이 실용 가능한 대안이 되었다.

 

가끔씩 오늘의 좋은 정보가 내일의 나쁜 정보가 되는 경우가 있다. 전술한 예와 같이 부지불식간에 여러 조건들이 빠르게 변할 수 있다. 이러한 관점에서 가치의 정확한 평가는 오직 그것의 기초가 되는 정보가 그만큼 정확할 때 가능한 것이다. 모든 프로젝트들은 일반적으로 많은 기본가정들로 시작한다. 프로젝트를 진행과정 중에 이러한 가정은 의심하거나, 입증하거나, 변화시켜보지도 않고 “기준”이나 “요구사항”이 되어버리는 경우가 허다하다. VE검토는 최초 가정에 대한 질문을 제기하거나, 그 비용과 성능의 영향을 확인하거나, 사실에 입각하여 그 가정을 바꾸거나 의심을 갖게 하는 구조화된 방법을 제공해준다.

 

이전 설계개념으로의 고착

 

인간이 변화를 거부하는 경향은 자연스러운 것이며 특히, 아주 잘 운영되어 온 것으로 보이는 장기간 사용해왔던 해답과 관련된 경우에는 더더욱 그런 경향이 있다. 우리 모두는 “고장 나지 않으면 고치지 않는다.”라는 격언에 익숙하다. 이러한 문구에 거부할 수 없는 공감대가 있을지라도 우리는 우리의 창의성과 더 좋은 효과를 낼 수 있는 해결책을 찾고자 하는 열망을 둔감해지도록 내버려 두어서는 안 된다.

 

저명한 미국 지리학자였던 토마스 C. 챔벌린(Thomas C. Chamberlin; 1843 -1928)은 과학적인 방법의 응용에 적용한 것처럼 이러한 개념에 대해 설파했다. 그는 해석과 설명에 이르려는 열망이 있는 과학자와 연구자들 사이에 보통 단 하나의 예제나 사례에 대한 최초의 실험결과에 근거하여 임시적인 해석을 하려는 경향이 강하다는 것을 관찰하였다. 그는 이러한 임시적인 설명이 객관성을 위협하지는 않았지만 추가적인 실험 없이 신뢰하기 시작한다면 한번 언뜻 보고 무시해 버렸던 다른 가능성들로부터 우리를 눈멀게 할 수 있음을 깨달았다. 이러한 미성숙한 설명은 임시적인 이론이 되고 “지배이론”이 될 수도 있지만 그 이후 우리의 연구는 이 지배이론을 입증하는데 중점을 둔다. 결과는 지배이론을 반증하거나 다른 설명을 지지하는 증거에 대한 맹신이다. 단지 원래의 잠정적 가설이 우연히 들어맞았다면 우리의 연구는 지식에 어떤 의미 있는 기여를 하게 될 것이다.

 

이러한 관찰을 통해서, 챔벌린은 다중작용가설(Multiple Working Hypotheses)11의 방법을 개발하였다. 다중작용가설의 방법은 연구되어야 할 현상을 설명할 수도 있는 몇 가지 가설을 연구에 앞서 개발하는 것이다. 이러한 많은 가설들은 모순이 되어서 모든 것이 다 그런 것은 아니지만 몇몇은 틀렸다는 것이 증명될 것이다. 그러나 연구에 앞서 다양한 가설의 개발은 우리로 하여금 지배가설의 덫을 피하고 우리의 연구가 의미 있는 결과를 더욱 쉽게 도출하도록 해준다. 이러한 접근을 통해서 연구되어야 할 현상에 대해 어떤 설명이나 해결책도 실현가능하지 못할 가능성과 어떤 새로운 설명이 출현할 가능성을 포함하여 가능한 모든 설명을 편견 없이 상상할 수 있게 되었다.

 

“고장 나지 않으면 고치지 않는다.”는 첫 번째 예제의 경우에서처럼 챔벌린의 관찰은 상당한 연관성이 있다. 일반적으로 우리는 기존의 해결책(감히 “지배적해결책”이라고 말하여지는)이나 그것을 행하는 표준적인 방법에 고착되어진다. 이것은 가치 증진에 대한 잠재력을 억제한다.

 

VE프로세스는 대안들이 자유롭게 현 상태에 대해 도전할 수 있게 해주기 때문에 위에서 논의된 문제를 해소하는데 도움을 준다. 변화와 관련된 이익과 위험은 의사결정자를 위해 정량화될 수 있다. 흔히 강제적이라도 변하지 않으면 안되는 이론적 근거는 변하지 않음으로서 생기는 위험 때문이다.

 

임시적인 상황

 

임시적인 상황은 일상적인 일의 흐름에 있어서의 방해에 대응하기 위해서 일어나고 특별한 재료가 부족하거나 예측하지 못한 생산 문제와 같은 다양한 방식으로 나타날 수 있다. 이러한 상황이 야기될 때 항상 해결책은 임시방편으로 일어난다. 우리 주위의 일은 대개 매우 고가이거나 시간 소모적인 것이 많으며, 이일을 처리한 후에는 바로 옛날 방법으로 되돌아간다. 많은 상황에서 특히, 매우 큰 조직 안에서는 이러한 응급조치가 간과되는 경향이 있고 정상 작동으로 되돌아가지 않는다. 아무리 임시적으로 발생한 일지라고 하더라도 이러한 방법으로는 가치가 감소할 수 있다. VE방법론을 응용할 때 다양한 분야의 팀 안에서 VE검토를 하는 동안 발생한 의견교류는 이러한 문제가 표면에 드러나는 것을 도와주고 상황을 바로잡을 수 있는 방법을 제공한다.

 

순수한 잘못된 믿음

 

이러한 일은 정당성의 검증이나 확인 없이 견해, 소문, 추측 따위를 쉽게 받아들이는 것뿐만 아니라 정신적 조건 때문에 생긴다. 그들은 이곳에서 언급된 가치에 대한 많은 보잘 것 없는 다른 이유들의 장기간 선전의 결과로 종종 그렇게 된다. 현대사회에서 발생하는 분명히 잘못된 생각이 있다. 많은 회사와 생산품들이 이러한 잘못된 믿음에 의해서 불공정하게 판단되어지는데, 그 결과 생산품의 가치와 회사 이미지가 떨어지게 된다. 몇몇 유명한 예(12가 다음과 같다.

 

◆ “시보레 노바(Chevrolet Nova)는 스페인어가 통용되는 나라에서 형편없이 싼값에 팔렸다. 왜냐하면 그 이름이 스페인어로 번역하면 ‘가지 않는다.’ 이기 때문이다.” 이것은 해외 시장을 이해하지 못한 위험에 대한 훈계적 설화로 수많은 시장에 대한 교과서에서 인용된 고전적인 도시 전설이다. 진실은 바로 시보레 노바라는 이름이 판매의 중요한 영향을 끼치지 않았으며 스페인어를 주로 사용하는 시장과 멕시코, 베네수엘라에서 확실히 잘 팔렸다는 것이다. 시보레의 베네수엘라 판매 수치가 실제로 GM의 기대치를 훨씬 초과했다.

 

◆ “닥터 페퍼소다는 마른 자두즙으로 만들어졌다.” 음료의 한 성분인 마른 자두즙에 관한 소문이 회사에서 발행한 소책자에서 폭로되었다. “닥터 페퍼의 독특한 맛을 탄생시킨 23가지 맛과 그 밖의 다른 재료가 있다(이 재료에는 어떤 것에도 마른 자두는 없었다).” 나는 탄산음료의 맛에 대해 몇몇 동료들과 시험한 후에 이에 대한 진실을 발견했다.

 

◆ “미국의 NASA는 수백만 달러의 돈을 투입하여 우주에서 쓸 우주인펜을 개발한 반면에 소련은 간단하게 연필을 사용해서 그 문제를 해결했다.” 우리들 대부분은 유명한 “우주 펜”에 관한 이야기를 아마도 언젠가는 들었을 것이다. 이러한 일화가 주는 교훈은 완벽하게 좋고, 싸며, 간단한 해결책이 바로 우리 눈앞에 있음에도 불구하고 문제 해결을 위한 “고도의 기술적” 대안을 창조하기 위해 때때로 막대한 양의 시간과 노력과 돈을 쓰고 있다는 것이다. 이 일화는 논의하고자 하는 현상의 진정한 예는 아니다. 하지만 NASA 우주인이 우주에서 사용하기 위해 폴.C.피셔는 “우주 펜”(지금은 유명한 “피셔의 우주 펜“으로 알려진)을 발명하였다. 그러나 미국과 소련 둘 다 우주 탐험의 최초에는 연필을 사용했다. 사실은 NASA가 피셔를 찾아가서 그에게 ”우주 펜“을 개발할 것을 요구하지 않았고 피셔도 NASA에 펜을 개발하는 비용을 요구하지 않았다. 그리고 피셔 펜은 결국 미국과 소련의 우주인 모두에게 사용되었다.

 

베스트셀러 저서인 Freakonomics (아래 그림 참조) 에서 스티븐 레빗(Steven Levitt)이 장황하게 논했던 수 많은 경제원칙을 제시하고 있다. 이 중 두 가지가 “잘못된 속설”이라는 말과 꼭 들어맞는다. 아래를 보자:

 

 

◆ 통상적인 지혜는 틀린 경우가 많다.

미국에서는 있는 자가 선거에서 승리한다는 말을 통상적인 진리처럼 여기고 있다. 2008년 대통령 선거만 봐도 알 수 있다. 오바마 진영이 맥케인 진영보다 선거 비용을 훨씬 많이 지출했다. 결국 누가 이겼는가? 흔히 우리는 우리가 보고 싶은 것만으로 관계를 이끌어내려는 경향이 있다; 그렇지만 그렇다고 그 사실이 정확한 것은 아니다. Freakonomics 에서 제시한 데이터 분석 자료를 보면, 승리하는 후보자의 경우 선거비를 50퍼센트 줄여도 잃게 되는 표는 1퍼센트 정도에 불과하지만, 패배하는 후보자는 선거 비를 두 배로 늘려도 1퍼센트 남짓한 표 밖에 더 얻지 못한다.

 

◆ 전문가는 정보를 쥐고 있다는 장점을 이용하여 자신이 주장하는 바를 밝힌다. 여기에서 레빗은 전문가가 우리의 믿음을 쉽게 이용하여 자신의 이익보다는 대중을 위해 일한다는 믿음을 갖게 한다는 것을 보여 주었다. 부동산 업자는 보통 거래액 중 일정액을 수수료로 받는다. 결국 고객의 거래액과 수익이 비례한다고 할 수 있으므로, 업자가 고객의 자산을 높은 가격에 판매할수록 수입도 늘어난다. 그러나 레빗이 보여준 것처럼 데이터로 만들어 낸 그림은 이 사실과는 상당한 차이가 있다. 평균적인 부동산 업자는 다른 사람의 주택을 팔 때에 비해 자신이 소유한 주택을 거래할 때 수익이 3 퍼센트 더 늘어난다. $300,000의 주택이라면 그 수익은 $9,000 이상이 된다! 어째서 다른 거래에서는 이런 서비스의 가치를 이끌어낼 수 없는가?

 

VE방법론의 적용은 현재의 사실에 대한 이러한 믿음의 변화를 용이하게 하고, 현재의 환경 안에서의 이익에 대한 분석과 정량화 없이 사라져버릴 것들의 대안들을 개발함으로써 그것들을 없애는 것을 도와준다. 사용자에게 초점을 맞추는 VE를 통해서 위에서 제기된 그러한 오해들은 드러날 수 있고 그것들을 해결하기 위한 전략이 개발될 수 있다.

 

습관과 태도

 

습관과 태도는 어떤 한 개인의 평생에 걸쳐 형성된다. 깊이 밴 행동양식은 좋은 가치를 도출할 수 있는 의사결정에 극도의 무지함을 보일 수 있다. 문화, 종교, 직업, 그리고 삶의 형태와 관련해서 우리 모두가 소유하고 있는 습관과 태도는 수많은 종류가 있다. 우리의 습관과 태도 중 많은 부분이 꽤 긍정적인 면이 있는 반면에 작업현장에서 요구되는 가치 있는 의사결정능력에 우리의 눈을 멀게 할 수도 있다. 회사는 사내문화에 뿌리 깊이 배어 있는 모티브의 혜택이 통제될 때 종종 어려움에 봉착한다.

습관과 태도는 좋은 가치를 성취하는데 있어서 가장 큰 걸림돌이 된다. 습관적인 생각을 극복하는 것은 여간 어려운 일이 아니다. 당신이 누군가에게 계속 반복해서 “왜 당신은 그런 식으로 합니까?”라는 질문을 보통 세 번까지 한다면 그들은 “왜냐하면 그게 내가 해왔던 방식이니까요.”라고 대답할 것이다. 작업현장에서 물어본다면 이러한 형태의 대답이 바로 나올 것이다. 사람들은 흔히 아무런 생각 없이 왜 그들이 그것을 하고 있는 가에 대한 인식 없이 직무를 수행한다. “왜 당신은 이러한 보고서를 보관하고 있습니까?” “왜 회계부와 구매부 둘 다 이런 요청에 승인을 해야 합니까?”와 같은 질문을 한다면 그들은 아마도 “당신이 알 필요는 없지요.”라는 대답을 할 것이다. 다음에 작업현장에서 행동에 영향을 줄 수 있는 습관과 태도의 좋은 예를 제시하였다.

 

◆ 우리는 지난번에 일한 방식으로 했다.

◆ 표준 절차에 어긋난다.

◆ 전에 그렇게 한 적이 없다.

◆ 전례가 있을 것이다.

◆ 상사가 그것을 좋아하지 않을 것이다.

◆ 시험해본 적이 없다.

◆ 회사 정책에 맞지 않는다.

◆ 본사에서 절대 승인하지 않을 것이다.

 

상기의 대답들은 무언가를 하는 습관적인 방식의 변화에 대한 걸림돌들을 나타낸다. 그들이 혁신적 방식에 참여하지 않고 있다는 것을 인식시키는 것이 중요하다. 습관은 우리의 생활에 필요한 부분이지만 이러한 습관 때문에 생각을 하지 않는다는 것을 기억해야 한다. 습관적인 사고를 극복하는 가장 좋은 방법은 사람들로 하여금 스스로 무엇을 말하고 있는지 깨닫게 하고 그것에 대해 생각하게 하는 것이다. 사람들은 습관적인 반응이 자신에게 그렇게 깊이 뿌리박혀 있는 것조차 인식하지 못하지만, 일단 그 뿌리가 드러나게 되면 사람들은 좀 더 쉽게 변화를 받아들일 수 있게 된다.

 

습관적인 행동의 또 다른 측면은 우리의 인식에 의해 형성되는 것과 관계가 있다. 감각을 통해 우리 주변의 세계를 이해하는 두뇌기능에 대해 기억하는 것은 대단히 중요하다. 이 감각들 중 가장 중요한 것은 아마도 시각일 것이다. 대부분의 사람들은 매일매일 그들의 시각에 크게 의존하여 생활한다. 이 때문에 우리는 눈으로 보는 것을 당연하게 생각하는 경향이 있으며 우리의 시각적인 해석으로부터 오는 습관과 행동은 훌륭한 의사 결정을 내리는 우리의 능력을 방해할 수 있다. 다음에 할 연습들은 시각에 한계가 있음을 입증해 보이기 위해 준비한 것이다.

 

아래 그림은 구석에 하나의 조각이 없는 평범한 정육면체처럼 보이지만 모호한 면이 있으며, 경우에 따라 세 가지 다른 모습으로 보일지도 모른다. 약간 집중하는 것으로 이러한 변화가 가능할 수 있다.

 

< 인지적 실수 >

 

정육면체를 잘 보면서 마음의 눈으로 조각이 없는 구석 부분을 그 안으로 넣어 보아라. 그 작은 정육면체가 어두운 부분이 위가 되도록 앞으로 약간 기울어 진 채로 공간에 뜨게 될 것이다. 이렇게 하면 그 정육면체는 완전히 새로운 3차원의 모습을 가지게 될 것 이다. 이제 수직으로 된 두개의 벽이 있고 어두운 바닥이 있는 방처럼 보이는 더 큰 정육면체를 만들어 보라. 이 새로운 관점에서는 그 사라진 구석의 조각 부분이 그 방의 구석에 포근하게 딱 맞는다. 기억하라. - “이 모든 것은 당신의 머릿속에서 일어난다!”

 

작은 정육면체가 두 벽과 어두운 바닥이 있는 방안에 있는 공간에 떠있는 작은 정육면체를 쳐다보는 대신 간격을 두고 떠 있도록 이번엔 안에 있는 정육면체를 밖으로 꺼내도록 노력해보라. 이렇게 변환을 성공시키기 위해서는 아마도 당신에게 노력이 필요할지도 모른다. 이 연습은 우리가 보는 것을 눈이 아닌 두뇌로 하게끔 도움 준다. 비록 같은 이미지를 보지만 그 시각적 정보를 생각하는 방법을 선택함으로써 다른 방식으로 그 이미지를 인식하게 된다.

 

인간의 눈은 특별한 수백만의 빛 수용체를 지니고 있지만 어떤 것을 볼 때 사용하는 것은 그들 중 얼마 되지 않는다. 사용 중인 수용체 옆에는 방금 사용하여 쉬고 있는 수용체가 있다. 위 그림 중 오른 쪽은 이 “수면 중인” 빛 수용체의 이용에 대해 알려준다. 이 그림은 “Hermman Grid Illusion(헤르만의 격자 착시현상)”라고 알려져 있는데 측면의 억제로 알려진 시각 현상을 입증해 보이기 위해 사용된다. 격자의 교차부에 있는 애매모호한 작은 점들은 실제로 거기 있는 것이 아니다. 규칙에 의하면 흰색이 검정색으로 둘러싸여 있을 때 어두워 보이는 경향이 있다. 그러므로 그 교차부분이 더 어두워 보이는 것이다. 사용 중인 빛 수용체는 정직하게 빛을 받아들이기 때문에 당신이 그 흐린 점을 똑바로 바라보면 흐린 점은 점차 사라진다. 흐린 점들은 당신이 “수면 중인” 수용체로 근처의 것을 볼 수 있음을 증명해 주지만 그것을 곧이곧대로 믿어서는 안된다는 것을 보여주고 있다.

 

요약하면 낡은 격언인 “눈으로 보이는 것이 당신이 지금 믿고 있는 것이다.”라는 말은 간단히 말해 사실이 아니라는 것이다. 만일 두뇌와 감각들을 습관적인 패턴에 내버려 둔다면 이것들은 우리를 배신할 수 있고 습관적인 생각은 훌륭한 결정을 내릴 수 있는 우리의 능력을 방해할 수 있다. 태도, 감정, 신념 때문에 습관적으로 되는 경향이 있다. 사람들은 자신이 예전에 경험한 것과 같은 상황이라고 받아들이게 될 때마다 예전과 똑같은 방식으로 생각하고 느끼고 행동하는 경향이 있다. 태도는 습관의 산물로서 우리가 가지게 되는 습관을 뒷받침한다. 태도는 우리에게서 가치 있는 것을 빼앗아 갈 수 있고 기존의 습관을 지속하게 하며, 진보에 대한 장해물로 받아들이게 될 것이다. 또한 그러한 태도와 습관들은 손에 손을 잡고 계속 된다. 하나를 바꾸어라. 그러면 다른 것들도 자동적으로 하나씩 바뀌게 된다.

만일 우리가 “우리는 오랜 시간 동안 이런 식으로 일 해왔고, 잘 해왔는데 왜 그것을 바꾸려고 하지?”라며 우리의 목표에 대해 부정적인 행동과 말로 접근한다면 우리가 겪는 시험에서 개선할 수 있는 많은 방법을 찾지 못할 것이다. 하지만 만일 “이것은 좋은 디자인이지만 우리는 그것을 더 좋게 발전시킬 수 있을 거야!” 라고 말한다면 당신이 그것을 향상시킬 수 있는 많은 방법을 찾게 될 것이다. 옛날의 중국 철학자 공자에 의한 아래와 같은 인용문은 토론내용을 더욱 잘 요약해 준다.

 

“어제 우리가 있던 곳에 우리를 데려다 놓는 것은 습관이고, 거기에 있게끔 만드는 것은 우리의 태도이다.”

 

인지적편향

SAVE International의 최근 VM Guide에서는 가치의 중요한 구성요소로서 인지를 추가하였다. 즉 사물을 바라보는 인지적 사고에 가치의 장애물이 많이 존재할 수 있음을 인지하여 인지적 편향 부분을 가치 개선의 중요한 요소로 고려한 것이다. 미국 GAO의 Cost Assessment 가이드에서도 원가 추정에 있어서의 많은 문제점 중 인지적 편향, 낙관주의 편향으로 인하여 원가가 적절하게 산정되지 않는 점을 지적하였고 이로 부터 다양한 리스크 측면이 발생 사업을 그르치게 되는 경우를 지적하고 있다. 

VE리더는 가치를 개선하기 위한 노력으로 단순한 기술 공법 설계 방법론만 보지 말고 설계팀과 설계자 그리고 원가 산정한 전문가의 개인적인 인지적편향이 개입되어 있는지, 잘 살피고 그곳으로 부터 가치의 개선 여지를 살펴볼 필요가 있다. 

 

오늘날 제공되는 생산품들과 서비스가 좋지 않은 것에는 많은 이유가 있다. VE방법론의 체계적인 접근법은 이러한 문제를 해결하고 그 요인들을 극복하며 생산품들과 제공하는 서비스를 향상시키기 위해 입증된 효과적 방법이다.

가치의 구성요소

 

SAVE International의 최신 VM가이드에서는 다음과 깉이 가치를 구성하는 요소를 다음 그림과 같이 총 6가지로 분류하였다. 

 

요 약

 

가치의 기본개념에 대한 올바른 이해는 VE전문가에게만 필요한 것이 아니라 생산품, 시설물 또는 서비스의 창조와 조달에 관련되어 있는 모든 개인과 기관에게도 필요하다. 가치의 특성에 대해 조금만 이해하게 되면 좋은 가치를 얻기 위해 엄청난 큰 기여를 한다는 것은 정말 놀라운 일이 아닐 수 없다. 가치를 결정하는 것은 조직이 아니라 결국 고객이다. 불행히도 이것을 올바로 이해하지 못하는 습관을 가진 조직은 조직을 재편 하거나, 실패하여 사라지게 되는 것이다.

 

1. Project Management Body of Knowledge (2002), Project Management Institute

2. Miles, Lawrence D. (1972) Techniques of Value Analysis and Engineering - 2nd Edition, McGraw Hill, New York (pg. 25)

3. Fallon, Carlos (1965) Practical Use of Decision Theory in Value Engineering, (pgs. 45-49, Journal of Value Engineering)

4. Fallon, Carlos (1965) Value and Decision, RCA Monograph

5. De Marle, David (1992) Value-Its Measurement, Design & Management, Wiley, New York (pgs. 16-17)

6. Miles, Lawrence D. (1972) Techniques of Value Analysis and Engineering - 2nd Edition, McGraw Hill, New York (pgs. 4-5)

7. De Marle, David (1992) Value - Its Measurement, Design & Management, Wiley, New York (pgs. 3-25)

8. Ibid

9. Data collected form the American Customer Satisfaction Index, 2004

10. Cooper, Robert (1998) “Product Leadership,” Perseus Books

11. Chamberlin, T.C. (1890) The method of multiple working hypotheses : Science (old series) v.15, p. 92-96 ; reprinted 1965, v. 148, p.754-759

12. Information regarding urban legends collected from www.snopes.com. Urban Legends Reference Pages ⓒ1995-2004, by Barbara and David P. Mikkelson