[ JK Blog 출판] (新)가치공학 - 제12장 가치리더쉽

제12장 가치리더십

드와이트 아이젠하워 - 장군, 대통령   리더십은 당신이 원하는 일을 다른 사람으로 하여금 그 일을 좋아서 하도록 함으로써 이룩해 가는 예술이다. - 드와이트 아이젠하워   유머감각은 리더십과 사람을 사귀는 것, 그리고 무언가를 이루어내는 것을 위한 예술이다. - 드와이트 아이젠하워

드와이트 데이비드 아이젠하워(Dwight David Eisenhower)는 1890년 텍사스(Texas)에서 7명의 아들 중 셋째로 태어나, 캔사스(Kansas)의 에이빌렌(Abilene)에서 자랐다. 고등학교 시절 공부와 운동 모두에서 뛰어났고, 대학은 미국 육군사관학교 웨스트 포인트(West Point)에 입학하였다. 그는 육군 초년시절, 존 퍼싱(John J. Pershing), 더글라스 맥아더(Douglas MacArthur), 월터 크루거(Walter Krueger)와 같은 장군 밑에서 부관직을 수행했다. 진주만 공습 이후, 조지마샬(George C. Marshall)장군에 의해 전시작전계획 수립임무를 부여받고 위싱턴으로 자리를 옮긴다. 그는 1942년 북아프리카의 연합군 사령관이 되었고, 1944년에는 최고사령관이 되어 노르망디 상륙작전을 지휘하였다.

 

전쟁이 끝난 후에는 컬럼비아 대학의 총장이 되었으나 1951년 창설된 새로운 나토군의 최고사령관직을 맡게 된다. 그러나 파리근교의 나토본부까지 찾아온 공화당 인사의 설득으로 1952년 대통령선거에 나서게 된다.

 

대통령으로서의 두 번의 임기동안 아이젠하워가 한 생산적인 일은 핵을 평화적으로 사용하도록 했으며 레바논, 수에즈, 베를린과 헝가리의 외교 분쟁을 해결했고 알래스카와 하와이가 연방에 편입되는 걸 보았으며, 루즈벨트(Roosevelt) 행정부가 입안한 주요 사회프로그램을 추진시켰으며, 공립학교와 군대에서의 인종차별 폐지를 지원했다.

 

2차 대전 중 유럽에서 승리한 군대의 사령관으로서의 명성을 대통령직으로 연계시킨 드와이트 아이젠하워는 한국전을 휴전으로 이끌어냈고, 냉전의 긴장완화를 위해 두 번의 임기 내내 쉬지 않고 일하며 보냈다. 그는 “현대적 공화주의”라고 하는 온건한 정책을 추구했는데 퇴임할 때 이렇게 얘기했다. “미국은 세상에서 가장 강하고 영향력 있으며 가장 생산적인 나라다.”

 

아이젠하워 대통령은 전쟁과 평화의 기간을 통해 미국 역사상 가장 위대한 지도자 중 하나로 입증되었다. 이런 큰 성공은 “우리 세대에서 2류 국민은 없어야 한다.”는 그의 유명한 발언을 통해 감동적으로 증명한 국민을 기본에 둔 가치관에서 비롯되었다. 아이젠하워 대통령은 리더십의 특성을 구체화했으며 이 장에서 설명할 가치리더십에 대한 논의에서 훌륭한 롤모델이 되고 있다.

 

12.1 가치리더십 모델

 

지도자가 많은 만큼 리더십의 유형도 여러 가지가 있으며, 특정 상황에 적합한 유형은 각각 다른 리더쉽이 필요하다. 그렇다면 어떤 리더십 유형이 VE전문가에 적합한가? 이 질문에 답하기 위해선 일련의 리더십 모델들을 살펴봄으로써 리더십 유형에 대한 기본적인 이해도를 높이는 것이 필요하다. 가장 잘 알려진 2가지 리더십 유형이 있는데, 하나는 리더십 형태(Leadership Framework) 모델과 다른 하나는 관리적 격자(Managerial Grid) 모델이다.

 

“리더십 형태”(ref.1) 모델은 지도자를 4가지 형태의 리더십 유형 즉 구조적, 인적자원적, 정치적, 상징적 형태 중 한 가지 형태의 리더십 행동을 보인다는 것이다. 각 리더십의 형태는 대부분 특정 환경에서 특정 리더십 유형을 적용하는 지도자의 행동방식에 의해 결정된다.

 

< 표 > 리더쉽의 형태 모델에 따른 분류와 특징

리더쉽의 형태	특징
구조적 형태	전략, 이행, 적용, 환경 등에 초점을 맞추는 리더에게는 리더십에 대한 구조적 형태 접근법이 가장 적합하다. 구조적 형태의접근법을 효과적으로 사용하는 리더는 분석과 챠트를 통해 고객을 응대하는 생활설계사에게서 찾아볼 수 있다. 이 접근법을 효과적으로 사용하지 못하는 리더는 부하직원들로부터 편협하고 독선적이라는 말을 듣는 경우가 일반적이다.
인적자원 형태	개인, 의사소통, 팀 권한 부여, 합의에 초점을 맞추는 리더는 인적자원 형태의 특징을 보여준다. 인적자원의 구조를 효과적으로 사용하는 리더는 자신의 팀원에게 업무를 나누어 분배하고 재조합하여 결과물을 만들어 내는 일에 강점이 있다. “코치”라는 단어는 이러한 리더십 유형에 어울리는 말이다. 이 접근법을 적절하게 사용하지 못하는 리더는 결단력이 없다는 평을 받거나 남들로부터 소외당할 수 있다.
정치적 형태	권력, 외교, 협상에 집중하는 리더는 정치적 리더십 형태 접근법을 보인다고 볼 수 있다. 정치적 형태를 효율적으로 사용하는 리더는 협상 전에 먼저 설득을 해보고 모든 것이 실패로 돌아가면 압력을 가한다. 이 유형에 적극적인 리더는 주로 연합에 의해 협상을 타결짓기도 하는데, 이 접근법을 효과적으로 사용하지 못하는 지도자는 교묘한 사기꾼처럼 보이며, 심지어“뒤통수를 치는 사람”으로 여겨질 수도 있다.
상징적 형태	역할 담당, 창의성, 미래의 성과에 초점을 맞추는 리더는 상징적 형태 접근법으로 잘 설명된다. 상징적 리더십 형태 접근법을 유용하게 사용하는 리더는 먼 곳에 있는 비전에 도달하기 위한 동기를 부여하기 위해 상징적 의미의 권력을 잘 이용하는데, 이러한 접근법을 어설프게 사용하는 사람들은 “4차원” 또는 “정신병자”라는 말로 불리게 되는 경우가 종종 있다.

 

이러한 리더십 형태 모델은 어떤 리더이든 그들의 행동방식에 따라 이러한 형태중 어느 하나의 모습을 보이게 된다는 것을 제안하고 있다. 각각의 접근법에는 강점과 약점이 있음을 명심해야 하고, 한 접근법이 다른 접근법보다 더 적합할 때가 있을 수 있음을 알아야 한다.

 

VE전문가는 성공을 위해서 위의 4가지 형태 모두를 활용할 필요가 있다. 당신은 VE잡플랜과 연관하여 어떤 것이 적합할지 벌써 검토하고 있을지도 모르는 일이다. 예를 들어, VE전문가는 아이디어 모색단계에서 상징적 형태에 주로 의존하고, 발표단계에서는 정치적 형태에 더 의존할 것이다.

 

“관리적 격자”(ref.2)는 아래 그림과 같이 두 가지 차원(수직축의 “인간에 대한 관심”과 수평축의 “생산에 대한 관심”을 포함한다.)의 내용을 고려한다. 두 가지 중 하나에 대한 선호도를 상대적 강약으로 표현한 1~9사이의 숫자적 범위를 두 축에 각각 설정하였는데, 적절한 유형을 나타내는 관리적 리더십 원형이 반드시 있게 마련이다.

 

(그림) 관리적 격자 리더쉽 모델

(표) 관리적 격자 리더쉽 모델의 특징

리더쉽의 구분	특징
컨츄리클럽 경영	생산성에 대한 관심 = 낮음, 사람에 대한 관심 = 높음. 이 경영 유형은 업무관리보다는 사람에 대한 관계를 더 강조한다. 자신의 아래에서 일을 하는 사람들이 일을 완수할 수 있도록 하기 위해 관리자 측면 중 선의와 믿음에 상당부분 의존한다. 이 접근법은 팀원이 자발적이고 상당한 동기가 부여되어 있는 상태에서는 효과적일 수 있다. 하지만 이런 경우가 아니면 재앙을 당할 수 있는 접근법이다.
빈약한 경영	생산성에 대한 관심 = 낮음, 사람에 대한 관심 = 낮음. 이런 경영 유형은 권한을 모두 넘기고 한발 물러앉은 상태의 경영자에게서 볼 수 있다. 당연히 가장 약한 모습의 리더십이고 효과가 있을 리 만무하다.
권위주의적 경영	생산성에 대한 관심 = 높음, 사람에 대한 관심 = 낮음. 이 경영 유형은 단지 업무를 수행하기 위한 팀의 효과적인 운영에만 초점을 맞춘다. 그리고 사람을 다루는데 독재자적인 경향이 있다. 이러한 접근법을 사용하는 관리자는 팀원에게는 무관심하고 질문이나 반대를 용납하지 않는다. 팀 의사소통이 필요치 않은 경우에는 효과적일 수 있다. 그러나 많은 이해당사자와 의견합의를 이뤄야 하는 경우에는 부적절한 접근법이다.
팀 경영	생산성에 대한 관심 = 높음, 사람에 대한 관심 = 높음. 이러한 유형의 지도자가 진정한 리더가 된다. 관계된 사람과 생산 모두에게 집중한다. 이러한 팀 관리자나 팀 지도자는 모든 팀원이 의사소통을 원활하게 하고 일을 열심히 하게함으로써 가장 높은 잠재능력에 도달할 수 있도록 환경을 만들어간다.

위 표의 4가지 원형에 덧붙여서 대부분의 리더와 관리자가 속하는 5번째 유형이 있다. 이들은 생산성과 사람에게 평균 정도의 관심을 갖는다. VE전문가는 팀 운영 형태의 전형적인 모습과 맞서야 한다. 대부분 VE검토의 간단명료하면서 중요한 목표가 생산성에 집중하지만 여러 전문분야로 이루어진 팀과 다양한 이해당사자들을 다루는 것과 관련된 인간의 역동성을 위해서는 인간에 대해 신중한 접근이 필요하다.

 

VE전문가는 무엇을 두고 “가치리더십”이라고 칭할 것인지 분명히 해야 한다.  이 말은 “가치 경영” 혹은 “가치 운영”이라는 문구가 더 적합하다고 할 수 있으나 필자는 “리더십”이라는 용어가 맞는다고 생각한다. VE전문가는 회사의 CEO나 정부기관의 장이나 VE검토를 후원하는 조직의 구성원이 아니더라도 가치 향상을 통해 조직 내에서 긍정적 변화를 창출하려는 노력에 대한 책임을 진다. 변화를 도모하기 위해서는 프로젝트나 조직의 안정성을 유지하려는 타성을 극복할 수 있는 자극이 필요하며, VE전문가는 이러한 변화의 자극제가 되어야 한다.

 

12. 2 VE방법론과 연관된 전문가들

 

1940년대 VE방법론이 탄생한 이래 VE업 종사자라는 직업은 여러 가지 독특한 전문가와 직업경로로 진화되어 왔다. 오늘날 VE업 종사자는 크건 작건 공공부문이건 민간부문이건 할 것 없이 모든 조직에 관련되어 있다. 전문 VE컨설턴트로 살아가는 이가 있는가 하면, VE프로그램을 운영하는 이도 있고, 공식적으로 SAVE 국제자격증위원회에서 인증을 받는 이도 있고, 그렇지 않은 이도 있다. 조직이나 자격증에 상관없이 이들 모두는 가치향상에 기여하는 전문가들이라고 할 수 있다.

SAVE International 공인 자격을 받은 전문적인 VE업 종사자는 교육, 실무경험, 자격시험 등을 통해 전문가로써의 요건을 충족해왔다. SAVE는 자격증을 다음과 같은 3단계로 구분하고 있다.

 

◆ 공인VE전문가(Certified Value Specialist : CVS) -  CVS는 SAVE 인증 프로그램을 통해 얻을 수있는 최고 수준의 인증이다. 가치 방법론의 실무에서 전문가 수준의 경험과 지식을 입증 한 가치 전문가를 위해 지정되었다..

◆ 준VE전문가(Associate Value Specialist : VMA) - VMA는 가치 방법론 분야를 처음 접하고 기본적인 가치방법론 교육을 받은 개인을 위해 마련된 인증이다. 이 엔트리 레벨 인증은 가치관리에 지속적인 참여를 원하는 사람들에게 권장된다. 원하는 경우 경험을 얻은 후 VMA는 CVS 인증을 받을 수 있다.

 

SAVE 인증 프로그램은 SAVE 이사회에서 2년 임기로 임명한 CVS (Certified Value Specialists)가 관리한다. 이사회가 산업, 정부 및 건설, 내부 프로그램 및 컨설턴트의 구성원을 포함하여 사회 및 응용 프로그램의 단면을 나타내도록 모든 시도가 이루어졌다. 인증프로그램은 주요 경력의 가치원칙을 활용하는 사람들을 위해 고안되었다는 점을 강조해야 한다. 이 프로그램은 영예 프로그램이 아니다. 사회에는 개인과 조직의 가치를 존중하는 별도의 프로그램이 있다. 이 인증은 모든 기준과 요구 사항을 완료하여 획득해야하며 개인 인증을 위한 것이며 조직이나 협회가 인증되었음을 암시하기 위해 양도하거나 사용할 수 없다.

 

이러한 인증 수준에 따라 2종류의 주요한 VE전문가가 있다. 이들은 VE전문가 그리고 VE팀원이다.

 

VE전문가

VE전문가의 주요 책임은 VE검토를 실행하는 것이다. 앞서 말한 대로 VE전문가는 조직에 소속되어 조직을 위해 일할 수도 있고 다양한 조직과 일하는 컨설턴트일 수도 있다. 조직 내에서 일하는 VE전문가는 조직만의 요구사항에 따라 전문자격증을 보유할 것을 요구받을 수도 있고 아닐 수도 있다. 그러나 컨설턴트는 필수적으로 다양한 조직과 일하게 되므로 전문자격증 보유가 불가피하다. 그러므로 컨설팅을 하는 VE전문가는 VE방법론과 이의 응용에 대한 명확한 이해가 있어야 한다.

 

많은 VE전문가는 산업, 건설, 경영의 3가지 응용분야 중 어느 하나에 집중하는 경향이 있다. 산업분야의 VE전문가는 일반적으로 제조분야의 경험이 있고 VE방법론의 산업적 응용에 대한 명확한 이해를 하고 있어야 한다. 건설분야 VE전문가는 설계나 건설분야 전공지식을 가지고 시설물에 대한 VE방법론의 응용에 능통해야 한다. 경영분야의 VE전문가는 관리나 경영에 대한 경험이 있으며, 공정과 절차에 대한 VE방법론의 응용에 대한 정확한 이해가 필요하다.

 

근래에는 고도로 전문화된 많은 분야에 VE방법론을 적용하는 컨설팅 VE전문가들이 점점 늘어나고 있다. 이들은 보통 건설, 제조, 경영에 폭넓은 경험을 보유하면서 VE방법론에 대한 높은 이론적 배경을 가지고 있다. 이러한 지식과 경험의 양 날개는 VE검토를 성공으로 이끄는데 강력한 상관관계를 가지고 있다.

 

VE팀원

VE팀원은 비상근으로 VE방법론에 참여한다. VE팀원은 VE방법론의 공식 교육을 수행하고 VMA등 관련자격증을 보유하기도 한다. VE리더가 아닌데 가끔 CVS 자격을 보유하기도 한다. VE검토에 대해 VE팀원을 교육하고 경험을 쌓게 함으로써 VE검토의 성과를 높일 수 있다. VE팀원은 프로젝트에서 요구하는 특정 기술적 전문성을 갖는 것은 물론, VE방법론의 잡 플랜(Jop Plan)에서 요구하는 다양한 활동을 수행하기 위해 필요한 마음가짐과 태도를 가져야 한다. 엔지니어링, 프로그래밍, 건설산업에 몸담고 있는 전문가들 중 많은 수가 VMF-1, VMF-2)와 같은 공식적인 VE방법론 교육을 받고 있으며, 이미 컨설팅 과정을 수행하는 VE전문가가 VE팀원으로 고용되는 경우도 종종 있다.

 

12. 3 가치리더십의 예술과 과학

 

VE검토를 진행하기 위해서는 VE방법론에 대한 철저한 이해뿐만 아니라 적시적소에 적절한 기술을 사용하는 직관도 필요하다. VE검토의 특징인 변화에 빨리 적응하고 적용하는 능력이 중요한 것이다. 문제점이나 도전사항이 VE과정 중에 갑자기 돌출하며, VE전문가는 VE검토의 흐름을 유지하고 프로젝트의 긍정적 잠재 이득을 극대화하기 위해 단호한 행동이 필요하다.

 

VE전문가의 특징

 

성공적인 VE전문가가 되기 위해 필요한 기술과 특징은 성공적인 프로젝트 관리자가 되기 위해 필요한 것과 매우 유사하다. 그 기술들은 다음 표와 같다.

 

(표) VE전문가의 기술

필요기술	설명
의사소통 기술	VE전문가는 구두와 문서로 행하는 의사소통에 능통해야 한다. 그들은 많은 사람들 앞에서 말을 잘 할 줄 알아야 하며, 그들의 생각을 간단명료하게 표현할 수 있어야 한다.
조직 기술	VE전문가는 강력한 기획 및 조직 능력이 있어야 한다. 많은 양의 정보를 다루고 조직하는 능력과 일정을 조정하고, 실행계획을 고려 하여 팀원을 결속하며, 회의를 조절하는 능력을 가져야 한다.
예산 기술	VE전문가는 재무적 정보를 요구, 취합, 분석, 연결할 줄 알아야 한다. 재무용어에 능통하고 자신이 수행하는 제품이나 프로젝트 유형에 따라 비용을 짐작할 수 있는 능력도 있어야 한다.
진행 기술	진행 기술은 VE전문가나 프로젝트 관리자가 특정 목적을 달성하기 위해 공정과 기술을 통하여 개인이나 그룹단위로 사람들을 선도하는 것을 말한다. VE전문가는 경쟁입찰의 평가를 다루는 것이든 창의성 회의를 통해 VE팀을 이끄는 것이던 어떤 문제도 수행할 수 있어야 한다. 공정과 기술의 적용에 대한 이해 뿐 아니라 저변에 깔려있는 행동심리학에 대해서도 이해하는 것이 필요하다.
리더십 기술	리더십은 전략적 비전과 방향을 제시하고, 확신을 불러일으키며, 높은 성과를 내도록 독려하는 능력을 말한다. 지도자로서의 프로젝트 관리자와 VE전문가의 역할에 대한 많은 글들이 있다. 경영, 진행, 리더십은 모두 다른 것이지만 서로 연관되어 있다. 성공적인 프로젝트 관리자나 VE전문가는 위의 세 가지 능력을 모두 가지고 있다. 예를 들어, VE전문가는 VE팀이 브레인스토밍을 할 때 창의적이 되도록 독려할 필요가 있다. 프로젝트 관리자는 자신의 리더십 기술을 적용하여 프로젝트 팀이 위험요소 해결을 위한 회의 시 “큰 그림”에 초점을 맞추도록 해야 한다.
문제해결 기술	프로젝트 관리자는 적절한 계획을 통해 프로젝트 개발 과정에서 수시로 일어나는 다양한 문제들을 구별하고, 예견하며, 해결하고 가능하면 문제가 발생하지 않도록 해야 한다. 한편 VE전문가는 VE방법론의 특징이 창의적인 문제해결에 있으므로 오히려 문제를 반기고 이를 보람으로 삼기도 한다. 프로젝트 관리자와 VE전문가는 모두 문제를 도전으로 보며 묵인하기 보다는 열정적으로 맞서 나간다.

 

VE전문가의 역할

VE전문가는 VE검토를 이끌어 가는데 있어서 많은 역할을 수행해야 한다. 일반적인 역할과 VE검토 과정 중에 해야 할 VE전문가의 역할 사이에서 유사성을 이끌어내는 것도 필요하다. 이러한 유사성은 유명한 심리학자인 데이비드 키에르시(David Keirsey)와 마릴린 베이츠(Marilyn Bates)의 성격과 기질 유형에 대한 이들의 훌륭하고 통찰력 있는 연구에서 사용된 것과 같다.3 이러한 다양한 역할은 다음 사항을 포함하고 있으나 반드시 여기에 국한된 것만은 아니다.

VE전문가의 역할	특징설명
	지휘관 VE전문가는 지휘관 같다. 이들은 사례를 가지고 선도해야 한다. 지휘력은 상대에 대한 존경으로부터 생긴다. 싸워나가야 할 많은 전투 중에 전쟁에 대한 시각을 잃지 않으면서 전략적 비전을 줘야 한다. 위험을 측정하고 비상계획을 수립한다. 힘겨운 가운데 사기가 떨어질 때 군대를 자극한다. 그리고 기막힌 일이 일어날 때도 용기를 보여준다.
	외교관 VE전문가는 외교관과 같다. 이들은 선의를 가져야 한다. 경쟁적 분파들 간의 평화를 도모한다. 파벌간 메신저 역할을 수행하고, 합의를 이끌어낸다. 정치적 지형을 이해하고, 조약의 가치를 이해한다. 동원가능한 모든 의사소통수단을 이용하고, 잠재적인 적대행위를 예견하고 피한다. 재치를 발휘하고, 친구를 이기기 위해 노련하고 예의 있게 행동하고, 사람들에게 영향력을 행사한다.
	관리자  VE전문가는 관리자와 같다. 이들은 계획을 수립한다. 시간과 자원, 돈을 관리하고 조직한다. 조직적 위계를 이해하고, 범위, 일정과 비용을 존중하고 유지한다. 실행계획을 통달하여 프로젝트가 기한 내 납품이 가능하도록 하고, 예산범위 내에서 고객요구사항을 맞추거나 추가 과업을 보장한다.
	트집쟁이  VE전문가는 일종의 트집쟁이와 같다. 이들은 모든 현 상황에 도전하고, 모든 것에 의문을 품고, “왜?”라는 질문을 지속적으로 던지고, 기존의 가정 사항들을 입증해 내거나 반론을 제기해야 한다.
	어릿광대 VE전문가는 어릿광대와 같다. 너무 심각해서는 안 된다. 그러나 일을 하는데 있어서는 심각해져야 하고, 벽을 깨기 위한 농담을 하며, 즐거움을 창조해 간다. 은유와 재치를 이용하여 창의성을 자극하고, 자기 자신을 낮추어야 한다. 그리하여 사람들이 자기 자신에 대해 좋은 느낌을 갖도록 해야 한다..
	세일즈맨 VE전문가는 판매원과 같다. VE전문가는 새로운 아이디어를 팔아야 한다. 아이디어의 장점을 설득하고, 신상품를 위시리스트에 추가하도록 고객을 자극하며, 새로운 상품을 설명하는데 열정을 보여줘야 한다. 흥미를 유발시켜 변화를 팔아야 한다.

 

VE전문가를 위한 VE진행요령

VE방법론을 성공적으로 진행하기 위해서는 VE검토 이전에 기본적인 VE 잡플랜에 대한 존중과 철저한 준비를 해야 한다.

잡플랜의 각 단계는 그 나름대로의 목적이 있고, VE팀이 다음 단계로 나아가도록 하는 역할을 한다. VE검토는 요구하는 기능에 집중하기 위해 적절한 사람들을 어떻게 모으느냐에 성공여부가 달려있다.

 

비용, 기능, 성능 사이의 기회나 불균형을 구별해 내는 것이 필수적이고, 그런 후 발주자나 고객 또는 이들 둘 모두에게 가장 큰 이득을 제공하는 아이디어를 선택하는 것이 필요하다. 그러나 위대한 아이디어를 창출하는 것만으로는 충분하지 않다. VE검토는 가치대안의 수용에 대한 사례를 객관적으로 문서화해야 하고, 프로젝트 일정뿐만 아니라 비용과 성능에 대한 영향도를 정량화해야 한다. 수많은 좋은 가치대안들이 빈약한 발표나 신뢰성 부족으로 살아남지 못한다.

 

VE잡플랜에서 각 단계는 나름대로의 위험, 함정, 실수 등을 가지고 있다. 미리미리 계획을 세우고 그것들을 피하기 위한 VE검토를 구조화해야 한다. <표 12.1>에 제시한 것은 일반적인 빠지기 쉬운 함정과 이를 회피하기 위해 가능한 조치 및 수단을 제시한 것이다.

 

 

 

함 정	해 결 책
VE잡플랜의 타협
◆ 프로젝트를 단기간에 마치기 위해서는 어떤 단계를 뛰어 넘거나 또는 생략해야 한다.	◆ VE검토 범위를 할당된 시간에 맞추어 VE검토 과정과 시간일정을 설명하고 눈에 잡히는 구체적인 기대효과를 설정한다. 과잉 약속을 하지 말 것. 이해당사자의 요구사항을 포함
◆ 검토하지 않거나 과잉 검토하는 기능	◆ 기능은 현재의 해법에서 동떨어지는 것에 사용되어야 하고 새로운 생각에 기회를 주어야 한다. 그러나 가치 불일치에 대한 지나간 설정에 얽매이지 말 것
◆ 시간을 잘 관리하려 하지 않고 가치 대안 보고서에 모두 남기기 위해 부적절한 시간을 허비한다.	◆ 시간을 놓치지 않고 신중하게 따라가고 특히 VE검토의 제한된 시간에 놓인 중요 자원임을 기억해 둔다.
사전검토에 대한 부적절한 준비
◆ 프로젝트/공정의 요소를 잘못 이해하는 것	◆ 발주자, 고객이나 사용자, 이해당사자 그리고 프로젝트 팀을 철저하게 인터뷰한다.
◆ 불필요하게 VE팀의 범위를 설정함.	◆ 중요한 논점, 문제점 및 제약사항을 확인한다. 프로젝트 성능 속성과 요구사항을 구별한다.
◆ VE팀에서 필요한 전문성을 놓치는 것	◆ VE팀에 필요한 적절한 분야를 확인하기 위해 준비단계에서 VE팀의 목적을 적절히 설정한다.
◆ 사전검토 시간이나 프로젝트 문서화의 부족	◆ 적절한 시간과 프로젝트 정보 없이 VE팀의 노력이 무참히 은닉될 수 있음을 프로젝트 후원자에게 주지시킨다.
팀의 역동성을 무시하는 것
◆ 프로젝트 범위를 나타내기 위해 부적절한 전문분야의 영역	◆ 모색단계 동안 여러 분야에 걸쳐 브레인스토밍 할 것
◆ 팀 시너지효과의 부족	◆ VE전문가는 충분한 참여와 집중을 독려해야 한다. 필요하다면 팀구성 연습을 할 수 있다.
◆ 신뢰할 수 있는 의견을 창출하는데 불충분한 지엽적 지식	◆ 요구사항, 규칙 또는 코드의 특정한 지식을 가지고 있는 발주자의 대표자나 고객을 VE팀에 포함시킨다.
중요하지 않은 것에 대한 집중 / 불필요한 자원
◆ 구조화되지 않은 창의성	◆ 창의성 회의 동안 기본규칙을 지킨다. 기능에 대한 아이디어를 분류하고 열거한다.
◆ 중요한 구성요소나 논점에 대한 대안 제공을 무시	◆ 문제 사항을 목표로 정하고 개선점을 찾아낸다. 이 부분에 목표를 정하고 창의성 회의를 운영한다.
◆ 막연한 일반적인 내용을 사용하는 것	◆ 아이디어를 생성하고 평가하는데 있어서 구체적이고 건설적이 되도록 한다.
◆ 기본기능에의 집중 부족	◆ 단지 기본기능 및 필수 부기능 만이 필요하다는 것을 기억한다. 다른 부기능은 기본기능을 제공하는 다른 대안을 찾아내면 제거될 수 있다.

함 정	해 결 책
개발을 위한 최상의 아이디어를 선정하지 못함
◆ 피상적으로 너무 많은 아이디어를 개발함.	◆ VE팀의 역량에 맞추어 아이디어의 양을 일치시킨다. 가치 향상의 전체적 영향에 따라 아이디어로 개발할 것을 우선순위로 정한다.
◆ 아이디어를 생성하고 평가하는데 있어서 발주자의 최대 관심사를 무시함.	◆ 발주자나 고객의 성능 속성과 요구사항이 철저하게 규명되고 언급되었는지 확인한다. 모색단계와 평가단계의 핵심 성능 속성을 확실하게 활용한다.
◆ 신뢰하지 않는 아이디어 추천	◆ 아이디어 평가 시에 발주자나 고객을 포함시킨다. 개발단계 초기에 중간단계(기술적) 검토회의를 계획한다.
진실규명의 실패
◆ 부적절한 아이디어 개발	◆ 모든 가치 대안을 위한 철저한 토의/정당성 검토사항을 포함시킨다. 계산을 위해 사용한 가정 사항을 문서화한다.
◆ 단점과 이와 관련된 비용에 목적을 두지 않음.	◆ 이익을 문서화하는데 있어서 사용되는 가치 대안의 단점을 문서화하는데 있어서 동일한 노력을 다한다.
◆ 스케치, 참고문헌, 실례와 같은 불충분한 문서 제공	◆ 객관성, 민감도 그리고 완전성을 위해 가치 대안을 검토한다.
비용 절감을 지나치게 강조함
◆ 미리 비용 절감을 목표로 정하거나 절감 목표액을 미리 약속함.	◆ VE검토의 초점은 단순한 비용 절감이 아니고 가치 향상에 두어야 한다.
◆ 초기비용만을 고려함.	◆ 장기간의 비용과 운영상의 기능성을 고려한다. 또한 필요한 프로젝트 추가 개발비용을 고려할 것.
◆ 이행 전에 잠재적인 비용 절감 총액을 예상함.	◆ 비용은 부가물이 아닐지도 모르며, 모든 가치 대안이 모두 받아들여지는 것은 아니다.
망쳐버린 최종설명회 보고서
◆ 비꼬는 말이나 암시적인 모욕	◆ 가치 대안을 발표하는데 있어서 가장 높은 수준의 전문적 기술을 유지한다. 공감을 이끌어 낼 것.
◆ 체계화 미흡, 준비부족	◆ 최종설명회를 위한 VE팀의 발표 전략에 충분한 시간을 확보한다.
◆ 과도한 세부사항으로 청중을 싫증나게 한다.	◆ 기초적인 사실만을 제안하는 것에 초점을 맞춘다. 세부사항은 서면으로 된 보고서에 기술하면 된다.
◆ 다른 사람들의 힘든 일과 도움을 인정하지 않음.	◆ 받을 만한 곳에 신뢰를 보낼 것. 최종설명회시 다른 사람들의 노력에 대해 감사를 표현한다.
◆ 프로젝트 팀 구성원들과 격론에 들어감.	◆ 최종설명회를 시작할 때 그 회의가 의사결정회의가 아님을 강조한다. 참가자에게 가치 대안을 제시하는데 중점을 둔다.

 

 

12.4 전문적 수행방법에 대한 윤리규범

 

VE를 전문적으로 수행하는 것은 다른 분야처럼 윤리적으로 행해야 한다. 높은 수준의 전문성과 윤리적 행동을 유지하는 것은 VE방법론을 적용하는 누구에게나 가장 중요한 일이다. 이는 VE업무가 다른 이들이 수행한 업무를 검토하고 세련되게 하는 작업이기 때문에 그러하다. 그러므로 VE업 종사자는 그 분야와 전문성에 흠집이 나지 않도록 높은 수준의 윤리규범를 유지하는 것을 보여줘야 한다.

다음의 수행 표준은 SAVE International에 의해 회원들과 VE전문가로 인증한 이들에게 적용하는 것이다.

 

◆ 협회 자격 또는 인증이 보증하는 높은 이상과 개인적 지식의 수준을 유지하고, 정직한 사업에만 참여하라.

 

◆ 가치 있는 성과와 충성심을 통해 성실하고 정직하게 고용주와 고객의 이익에 봉사하라.

◆ 넓고 균형 잡힌 시각을 유지하고 다른 이의 아이디어와 의견에서 장점을 발견하라.

◆ VE방법론의 전문성에 대한 명성과 성실함에 흠집이 나는 어떤 행위나 행동도 하지 말며, 진실성과 정확성, 공정한 거래, 좋은 가치관에 따라 행동하라.

◆ VE방법론의 대중적 이해도를 높이기 위해 어느 때라도 홍보를 하고, 공공의 선을 위해 그들의 특별한 지식을 활용하라.

◆ VE기술과 응용의 최신 동향을 알고 있으며, VE방법론의 효율성 향상을 위한 개선사항을 권고하거나 착수하라.

◆ 모든 동료 VE전문가에게 성실, 공정한 거래, 관용과 존중, 표준의 준수, 직업의 위엄을 지킬 것을 서약하라.

◆ 교육과 훈련을 통해 직업관을 강화하는 노력을 지원하고, 개인적, 직업적 성취감에 이룰 수 있도록 다른 이들을 도우라.

◆ 리더십이 서비스를 위한 것임을 인식하며 선한 도덕적 인격과 시민의식에 대한 명성을 얻고 이를 주의 깊게 지켜나가라.

◆ VE전문가로서 협회 회원자격이나 인증만이 전문적 능력에 대한 유일한 증명방법이 아님을 인식하라.

 

윤리적 고려사항 - 설계와 건설

 

시설물을 다루는 VE검토는 관계법령을 따라야 하는 엔지니어와 건축가의 경우 윤리적 규범 준수와 관련하여 특별한 고려사항이 있다. 이러한 프로젝트에 참여할 예정인 VE업 종사자 특히, 면허를 가진 엔지니어나 건축가는 다음 내용에 주의를 기울여야 한다.

다른 전문가의 설계나 제안입찰의 입찰자가 제출한 것에 대한 검토를 VE전문가나 VE팀원이 하게 되면 어떤 건축가와 기술자는 자신들이 작업한 것에 대해 과도하게 방어적이 되며, 그러한 검토 작업이 비합리적인 것으로 단정하는 경향이 있다. 미국에서는 실제로 이러한 윤리적 문제를 미건축가협회(AIA : American Institute of Architects)와 전국전문기술인협회(NSPE : National Society of Professional Engineers)에서 면밀히 검토한 적이 있는데, 두 조직은 기존의 윤리규범을 신중히 고려하여, 해당 업무와 관련이 없는 외부 전문가가 검토하는 것이 보다 합리적이고 모두가 수용 가능한 과정임을 규정하였다. 이에 따른 전제조건은 제3자가 검토함을 원 설계자가 알아야 하고, 검토자는 악의나 숨김이 없어야 한다는 것이다.

NSPE의 윤리검토위원회(BER : Board of Ethical Review)는 몇 가지 사례를 전국엔지니어링윤리연구소(National Institute of Engineering Ethics) 웹사이트에 게시한5 바 있는데, 그 내용은 다음과 같다.

1. BER 사례번호 68-6

1.1 주 제 : 가치공학(VE)-제12(a)조 - 윤리규범; 제12(b)조 - 윤리규범   1.2 사 실   정부기관이 시설물의 설계를 위해 설계회사와 계약을 체결했다. 설계완료 후 시공에 대한 입찰이 진행되었으며 최저가 입찰자에게 낙찰되었다. 시공계약은 계약자가 비용 절감을 위해 제안하는 설계변경 사항을 정부기관의 계약담당에게 제출할 수 있도록 설계도와 계약조건에 VE 조항들을 포함하도록 하였다. 제안된 설계변경 사항은 계약담당관(엔지니어 “B”)이 전체나 일부분에서 설계변경을 승인할지 결정을 내린 후에, 계약담당관이 설계 엔지니어(“C”)의 의견을 청취해야 한다. 승인된 설계변경 사항에 의한 비용 절감액은 동일하게 시공계약자와 정부기관이 나눠 갖는다. 시공계약자에 고용된 엔지니어 “A”가 VE의 조항에 따라 설계도 및 기준에 포함하여 설계변경을 제안하였다. 그의 고용주는 제안된 설계변경 안을 계약담당관인 엔지니어 “B”에게 제출하였다. 그는 제안된 설계변경 안을 설계회사의 최고책임자인 엔지니어 “C”에게 전달하였다. 엔지니어 “C”는 변경안에 대해 승인불가를 권고했고, 더욱이 엔지니어 “A”와 “B”의 행동이 비윤리적이라고 이의를 제기하기에 이르렀다.   1.3 질 문   다른 엔지니어가 준비한 공학적 설계에 대해서 변경 안을 제시하고, 검토하거나 승인하기 위해 시공계약자와 정부기관이 고용한 엔지니어는 비윤리적인가?   1.4 참 고   윤리규정 - 12(a) - 개인영업을 하는 엔지니어는 동일 고객을 가진 엔지니어의 업무를 검토해서는 안 된다. 단 그 엔지니어의 지식을 이용하는 것이 아니거나 그 업무에 대한 엔지니어의 연계가 단절된 것이라면 예외이다. 윤리규정 - 12(b) - 정부기관, 산업체나 교육기관이 고용한 엔지니어는 고용의무에 의해 요구가 있을 때 다른 엔지니어의 업무를 검토하고, 평가할 수 있다.   1.5 토 의   엔지니어 “A”와 “B”에 의해 타 용역회사가 준비한 설계도와 기준을 검토하는 것은 12(b)의 허용범위이다. 이는 두 가지 경우 모두 그들의 그런 행동이 시공계약 하에서 고용의무상 요구되기 때문이다. 각각은 그들의 고용주를 위해 행한 것이다. 만약 정부기관이 설계회사의 업무를 검토하기 위해 다른 민간 회사를 고용한 경우는 다른 질문이 나올 수 있다. 이런 경우 12(a)에 따르면 그러한 검토는 설계회사의 협조 없이는 수행될 수 없기 때문이다. 이런 경우 명확한 질문이 나올 수는 없지만, VE 조항은 몇몇 정부기관의 시공계약에 일률적으로 삽입되고 있다. 이러한 표준 계약은 엔지니어링 분야에 광범위하게 사용되었으며, 주로 정부의 업무 규정을 준수해야 하는 공공문서에 쓰이고 있다. 이러한 VE 조정을 받아들이고 싶지 않은 민간부문의 엔지니어들과 설계자가 VE 검토에 의한 설계수정 요청을 받아 들이 도록 하기 위해 시공계약을 준비하는 정부(혹은 민간)기관에 표준 계약의 사용이 의무화되고 있다. 기존 설계자가 이를 받아들인다면 민간부문에서 원 설계자의 협조를 받지 않고 다른 엔지니어가 그의 업무를 검토하는 것에 대해 윤리적 문제를 항의하는 일은 앞으로는 없어질 것이다.   1.6 결 론   설계회사인 “C”가 납품한 설계내용의 변경을 엔지니어 “A”와 “B”가 제시하고, 검토하고, 승인하는 것은 비윤리적인 것이 아니다.

 

2. BER 사례번호 69-2

2.1 주 제 : 가치공학(VE)-임시계약   2.2 사 실   산업설비 설계에 폭넓은 경험을 가진 한 엔지니어링회사가 고객에게 VE 서비스를 제공할 기초를 마련하기 위해 VE부서의 설립을 제안했다. 운영계획은 산업분야의 고객에게 설계, 설비, 제품, 공정 등의 검토를 심사숙고하여 제안하는 것이었다. 그러한 검토 후에 그 회사는 고객에게 품질이나 안전의 손상 없이 적은 비용으로 동일한 결과를 산출하는 설계나 생산 메커니즘의 수정을 제안했다. 그러한 절감이 현실화되면, 고객은 절감액의 일정부분을 지급하되, 그 일의 범위에 맞추어 서비스의 실행 전에 협상에 의해 결정하기로 했다. 만일 제안된 변화가 타당치 않거나 어떤 이유에서건 바람직하지 않거나 제안된 변화를 이용하지 못할 경우 어떤 보상도 받지 못하게 되어 있었다.   2.3 질 문   운영방법이 윤리적인가?   2.4 참 고   윤리규범 - 11(d) - 엔지니어는 그의 직업적 판단으로 타협해야 할 상황이나 임시조항이 직업적 수수료를 챙기고 보호하는 수단으로 이용되는 환경 하에서 임시계획에 대해서는 직업적 수수료를 요구하거나, 제안하거나, 받아들여서는 안 된다.   2.5 논 의   제안된 운영방법은 확실히 임시계약이었다. 윤리규범 11(d)는 최근 NSPE 이사회에서 수정되었는데, 다음의 두 가지 제한된 사항에 대하여는 임시계약을 허용하고 있다.     첫 번째는, 우리는 엔지니어의 직업적 판단이 타협하는 경향이 있다고 항상 믿지는 않는다. 사실 인센티브가 고객의 비용 절감이 가능한 영역을 샅샅이 찾게 해주는 역할이 있고, 그렇지 않을 경우에 제안자는 아무런 보상을 받지 못하기 때문이다. 회사의 이익만을 추구하여 고객에게 품질이나 안전에 해가 되는 제안을 할 수 있다는 위험은 내재되어 있으나, 이런 효과에 대한 지침이 없는 점을 감안하면 공공과 고객의 이득을 위해 봉사한다는 엔지니어의 윤리적 의무감은 존경을 받아야 한다. 더불어 의뢰자는 품질과 안전의 유지를 위해 제안된 변경내역을 면밀히 검토할 것을 조언하는 바이다. 두 번째 제한사항은 제안된 방법이 직업적 수수료를 챙기고 보장하는 수단으로 사용되는 것은 아닌지 하는 의문을 불러일으킨다. 이 제한사항은 기술적이거나 경제적 입장에서 불건전한 프로젝트로부터 공공과 고객을 보호하고자 하는 것이다. 이러한 보호 장치들이 이와 같은 환경의 경우 위험스러울 수 있다는 가정은 근거가 없다. 의뢰자가 자진하여 VE 검토가 경제성을 창출한다고 결론짓지 않으면, VE검토자는 변경내역을 고객에게 알리지 않을 것이고 대가가 보장되지 않은 프로젝트는 추진하려고 하지 않을 것이다.   2.6 결 론   제안한 운영방법은 윤리적이다.

 

3. BER 사례번호 77-10

3.1 주 제 : 가치공학(VE)-임시비용   3.2 사 실   컨설팅 엔지니어링 회사의 사장이자 기술사인 존 도우(John Doe)씨는 추정공사비 700만 불의 오수정화시설 프로젝트를 고려중인 시 청문회 회의에 참석했다. 그는 시가 프로젝트 비용을 조달하는데 어려움을 하소연하자 연방기금의 배당을 받으면서 프로젝트를 진행할 수 있는 “비용 절감”방법을 찾을 수 있도록 그의 회사와 원 설계사가 공동으로 공사를 수행하는 기술제안내용을 청문위원들 앞에서 발표했다. 그는 더 나아가 청문위원들에게 자신의 제안이 절감액의 10%를 받는 선에서 고려된 것이지만, 그의 회사는 시공비에서 절감액을 달성하지 못할 경우 아무 것도 받지 않을 것임을 제안했다. 그는 자신의 회사가 보유한 VE방법론은 원 설계사가 준비한 도면과 기준의 분석에 바탕을 두고 있기 때문에 용역회사의 변경은 필요치 않음을 덧붙였다.   3.3 질 문   도우씨의 발표와 제안은 윤리규범과 합치하는가?   3.4 참 고   윤리규범 - 11(d) - 엔지니어는 그의 직업적 판단으로 타협해야 할 상황이나 임시조항이 직업적 수수료를 챙기고 보호하는 수단으로 이용되는 환경 하에서의 임시계획에 대해서는 직업적 수수료를 요구하거나, 제안하거나, 받아들여서는 안 된다.   3.5 논 의   69-2 경우와 표면적으로 거의 동일한 논제인 것으로 보이며, 회사가 산업분야의 고객에게 VE 서비스를 제공하는데 고객의 설계나 생산 메커니즘에서 절감된 비용의 일부분을 받는 것이 윤리규범에 어긋나지 않음을 살펴보았다. 비용에 대한 지급비율의 경우 용역회사는 VE 서비스 개시 전 협상에 근거를 두며, 고객은 제안된 변화를 채택하지 않을 일방적 권리를 갖는다는 것을 이해해야한다. 부분적으로, 우리는 고객이 정보를 가지고 있고 제안된 설계변경내용을 판단할 능력이 있다는 일반적 사실을 기반으로 결론을 내렸다는 것을 주지할 필요가 있다. 결과적으로 용역회사는 전문적 판단의 타협안을 회피할 권리가 있다. 이와 비슷한 다른 사례에서 용역회사는 VE검토에서 언급한 비용이 절감되지 않으면 자체 설계에 따른 시공비용의 적어도 5%의 수수료를 받지 않겠다는 제안을 한 경우가 있었다. 이런 경우에 우리는 윤리규범과 상충하는 것을 알고 있다. 왜냐하면 용역회사는 수수료를 챙기기 위해 낮은 시공비를 추구할 것이고 자연스레 저 품질 설계개념과 자재를 사용하고자 하기 때문이다. 그러나 위 사례에 대해 실질적인 절감이 이루어지면서 품질이나 안전에 손상이 없다면 공공에 이득이 되기 때문에 상반된 결론에 도달하고 논쟁의 여지가 생긴다. 이러한 논쟁사항을 피해가면서 단순히 직업적 수수료를 지키기 위한 장치로 윤리규범-11(d) 상의 임시계약을 악용할 수 있다. 앞서 두 가지 결정된 사례에서 상이한 결과를 받아 들일 수 있다면, 69-2 경우에서 용역회사는 일반적인 임시계획 하에 VE 서비스를 제안한 것이라는 합리성이 생긴다. 반면에 76-11은 공공의 건강과 안전에 관한 매우 특정한 프로젝트를 직접 다룬 것이다. 더 나아가 앞에서 살펴보았듯이, 69-2 경우는 고객이 정보를 가지고 절감을 실현하기 위해 제안된 변화를 거부하는 등 세밀한 검토로 자신의 이익을 보호할 수 있다고 했다. 그런데 문제는 우리 앞에 놓여 있는 사실들이 공공의 건강과 안전에 분명히 연관된 특정 프로젝트의 상황을 담고 있는 76-11 사례에서 말하고자 하는 것과 매우 유사하다는 점에 있다. 상대적으로 작은 공동체인 고객을 대상으로 하게 되면 더 큰 문제점에 봉착하게 되는데, 실질적 경험을 바탕으로, 이러한 고객은 도우씨의 회사에서 제안한 내용처럼 설계상의 변화가 가져올 프로젝트 품질의 저하로 인한 위험성을 인식할 위치와 판단을 할 전문성이 없기 때문이다. 사실, 시장은 시공비용 절감에 효과를 발휘할 수 있는 설계변경내용에 솔깃하기 전에는 꾸준히 기술자문을 해온 원 설계사를 존중해 왔다. 그러나 이러한 상황에서 시 청문위원들은 두 용역회사의 반대 의견에 부딪힐 수도 있고, 제대로 된 결정을 내릴 마땅한 자리에 있지 못할 수도 있다.     3.6 결 론   도우씨의 발표와 제안은 윤리규범에 합치하지 않는다.

 

 

요 약

 

VE방법론과 관련된 직업을 택하는 사람들의 수가 최근 점차 늘어가고 있다. VE전문가는 전 세계적으로 정부기관과 일류기업에서 VE프로그램을 관리하는 일자리를 찾을 수 있다. 우리는 수익이 줄어들고, 경쟁은 늘어나며, 자원은 희박해져가는 시대에 살고 있다. 이런 경제적 추세가 지속될 경우, 생산품, 서비스, 시설물에서의 가치를 향상시키는 VE전문가의 역할은 점점 중요해질 것이다.

 

많은 경영 개선 공정의 일시적 유행은 지난 세기에 소멸했다. VE방법론은 가치 향상의 검증된 도구로 시험 시기를 이겨냈고, 이 방법론은 모든 단계에서 정부가 공식적으로 제도화한 몇 개의 방법론 중 하나이다. 이는 가치와 연계된 비용, 성능, 기능 같은 인간의 노력을 기본원천으로 삼았기 때문이다.

 

궁극적으로 VE방법론의 성공적 적용은 다른 지식과 마찬가지로 당신의 태도에 달려있다. 이 장을 유명한 경영서적 집필가이며 그의 캐릭터인 “Obvious Adams”로 유명한 로버트 R. 업데그라프(Robert R. Updegraff)의 인용구로 끝을 맺을까 한다. 당신의 직장에서 예상치 못한 도전이 있을 경우 다음을 떠올려라.

 

더 많은 어려움을 찾아서   당신이 하는 일의 어려움에 감사하라. 그것들은 당신 수입의 반을 차지한다. 만일 나쁜 방향으로 가는 것, 당신이 다루어야만 하는 어려운 사람들, 매일 당신 일에 문제점과 불쾌한 일들이 없었다면, 당신이 보상받은 일의 반을 누군가가 조정하고 있기 때문이다.   당신 일의 어려움을 맞이하기 위해서는 지성, 비상함, 인내, 재치, 용기가 필요하다. 이러한 것이 당신의 현재 일을 유지시켜주는 이유가 된다. 그리고 더 큰 무언가를 당신이 조정할 수 있게 요구받을 이유가 될 수 있다.   우리 모두 더 많은 어려움을 찾고, 그것을 즐겁고 좋은 판단으로 처리하고, 성가시다고 느끼기 보다는 기회로 맞는다면, 우리 자신이 놀라운 속도로 헤쳐 나가고 있음을 보게 될 것이다. 왜냐하면 자신과 관련된 어려움을 두려워하지 않는 그런 사람을 기다리고 있는 일들이 무궁무진하다는 사실 때문이다.   - 로버트 R. 업데그라프

 

1. Bolman, Lee and T. Deal (1991). Reframing Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.

2. Blake, Robert R. and Jane S. Mouton (1985). The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence. Houston: Gulf Publishing Co.

3 Keirsey, David & Bates, Marilyn (1978) “Please Understand Me: Character & Temperament Types,” Prometheus Nemesis Books Co.

4. Woller, Jill (2004) “Value Engineering(VE) 401: Pitfalls and Missteps and How to Avoid Them,” 2004 SAVE International Conference Proceedings. This section is condensed from Ms. Woller's excellent paper. She has managed the VE Program for the City of New York's Office of Management and Budget for nearly 20 years.

5. http://www.nice.org/cases/

6. Updegraff, Robert (1953) “Obvious Adams: the Story of a Successful Businessman,” Reprinted by Kessinger Press, 2004.