[K-Risk (한국리스크전문가협의회)] 연재특집기사(6) 제3장 피드백(Feedback)

제3장 피드백(Feedback)

 

김용표  K-Risk 운영위원

 

과거에 대한 지적인가, 미래에 대한 조언인가?

 

전문가, 집단, 개인, 시스템과 프로세스, 모두가 프로젝트의 목적을 달성하기 위해 투입되며 다양한 방식으로 개입하게 된다. 개입하기 위해서는 지식이 필요하다. 연구와 학습의 결과로 습득된 지식, 경험으로 축적된 지식, 창조된 지식 등 다양한 방식으로 습득한 지식을 조언, 지시, 평가 등의 방법을 활용하여 개입하게 된다. 개입은 처음으로 던져진 누군가의 경험, 집단의 의사, 과거의 지식에 대한 각각의 경험과 지식을 바탕으로 의견(피드백)을 제시하는 것으로 시작된다. 피드백은 PDCA 어느 한 단계에 한정되지 않고 전 단계에 걸쳐 제공된다. 즉 계획-피드백-수행-피드백-점검-피드백-조치-피드백으로 표현할 수 있다. 계획에 대한 피드백이 계획을 개선하고, 수행에 대한 피드백이 계획과 수행방식을 개선하며, 점검에 대한 피드백이 계획, 수행, 점검을 개선하며, 조치에 대한 피드백이 앞선 모든 내용을 개선시킨다. 이러한 피드백은 계획, 수행, 점검, 조치의 PDCA 전 단계에서 강력한 영향력을 발휘한다. 또한 피드백의 강제성은 프로젝트의 특성과 다양한 상황에 따라 강한 통제와 자율 사이에서 조정된다.

 

린 건설의 주창자인 Koskela 교수는 전통적인 건설사업관리의 실패원인을 다음과 같이 제시하였다.

• 중앙집중식의 관리와 진행과정의 통제가 일정과 비용의 추적으로 결정.
• 작업결과로 작업을 제어함으로써 활동의 관리에 실패.
• 부분적인 최적화의 지나친 노력으로 오히려 전체흐름을 방해.
• 가끔은 계획 차질의 원인은 조사를 통하여 밝히려 하지만 대부분이 현 상황의 특수성을 내세워 기준을 준수하지 못한 부분을 정당화 시키는데 노력하며 이러한 노력은 더더욱 본질적 문제 해결을 어렵게 만든다.
• 작업간의 유기적인 연결을 고려하지 않은 CPM 공정관리로 작업간의 숨겨진 활동을 무시하며, 결과적으로 후속작업의 원활함을 위한 제약 사항의 해결과 공간의 제공, 연관 시스템의 제공 등에 관한 관리가 가정되거나 무시된다.

 

위의 내용을 좀 더 이해하기 쉽게 풀어서 정리해본다.

일정과 비용이 핵심관리 요소는 맞다. 그러나 통제 요소는 다르다. 일정이 지연되고 비용이 과다 투입되었다는 그 사실만으로는 문제를 해결 할 수 없다. 그 과정에서의 통제되어야 할 많은 요소들이 적절하게 통제되지 못해서 발생한 문제다. 인·허가의 지연, 승인의 지연, 협의의 미숙함, 자재조달 프로세스의 문제, 역량의 부족 등 다양하며, 현장상황에 따라 핵심이 되는 요인은 다르다. 따라서 이러한 현장상황에 따른 다양한 요인들은 충분히 공정계획에 반영되어 작성되고 통제 될 수 있어야 한다. 또한 이러한 문제는 직접 시공을 담당하는 근로자에서부터 반장, 조달업체, 시공담당, 계약담당 등 다양한 이해관계자들의 의견을 수렴하는 과정에서 도출된다.

 

문제의 해결방안도 부분적인 개선이 전반적인 흐름에 어떠한 영향을 미치는지 이해되어야 한다. 공기를 단축한다고 정확한 측정과 분석없이 작업자의 숫자만 늘리는데 치중한다면 오히려 작업공간의 문제, 안전사고 위험 등으로 공사진척을 방해 할 수 있는 것이다. 게다가 문제에 대한 분석이 엉망이면 그 프로젝트는 성공할 수 없다. 이와 같은 맥락에서 Koskela는 린 건설의 핵심인 낭비요인의 도출은 측정을 통해서 가능하며, 측정은 개선 가능성을 정확히 파악하고 달성된 진행 상황의 모니터링을 가능하게 한다고 하였다. 따라서 측정은 극도로(extremely) 중요하다고 역설하였다. 즉 전통적 공사관리 문제를 측정과 분석의 오류에 따른 피드백에 문제가 있다고 본 것이다.

 

4.1 PDCA에서 C(Check)단계에 대한 고찰

 

PDCA 싸이클을 정립한 데밍은 C 단계가 점검을 통한 통제(holdback)의 기능으로 본래의 의도와 다르게 오용되고 있던 상황을 비판하며 Check 단계는 점검이 아닌 학습(study)의 개념으로 이해되어야 함을 강조하였었다. 학습의 개념을 강조하는 이면에는 학생의 수행평가 결과가 좋지 못했다면 공부하지 않은 학생에게만 탓할 것이 아니라 학생수준이나 환경을 고려하지 않고 가르친 교사에게도 문제가 있을 수 있으며, 교재가 엉터리일 수도 있다는 의미다. 따라서 C의 기능이 지적하고, 통제하는데 중점을 두지 말고 문제를 통해 이해관계자 모두에게서 우선적으로 스스로를 반성하고 개선점을 찾으려는 노력이 필요하다는 의미이며, 계획, 수행, 점검(이전의 점검), 조치(이전의 조치)의 전체 흐름에서 문제점을 확인해야 함을 말하는 것이다.

이와 같은 인식에서 Check(앞으로 C로 통일한다)의 역할은 무엇인지를 간략하게 요약하면 다음과 같이 정의 할 수 있다.

• 첫째, C는 도달하고자 하는 목표와 밀접하게 연관되어 있어야 한다.
• 둘째, 무엇이 개선이 되었고 개선이 되었다는 증거는 무엇인지 명료하게 확인되어야 한다.
• 셋째, C는 현장에서 개선되었어야 할 것과 현재 개선된 정도의 차이를 확인하고 적합한 대책(Feedback)이 제시될 수 있어야 한다.

 

결과적으로 C의 핵심적인 결과물은 피드백이다. 얼마나 올바른 피드백이 제공되느냐가 프로젝트의 성공을 결정짓는다고 보아도 무리가 없다.

 

그러나 건설에서의 C는 단순히 계획대비 실행, 정해진 기준이나 규정의 준수 여부만 확인하는 지엽적인 점검기능으로 이해되고 있으며 그렇게 활용되고 있다. 아직 본연의 목적에 부합되지 못하고 있는게 현실이며 데밍의 지적에서 한 치도 발전하지 못하고 있다. 게다가 건설산업에서는 효과적인 피드백에 대한 심도있는 논의를 찾아보기 어려우며, 기존의 피드백 방식에 의문을 가지고 접근하지 않고 있다.

 

건설산업에서는 현상에 대한 지적이나 상벌 형태의 관습적인 피드백이 주를 이루고 있다. 이러한 방식의 C기능의 피드백은 추구하고자 하는 목표를 달성하는 개선의 효과는 거의 없다. 이러한 형태의 피드백에는 문제를 해결하는데 필요한 지식, 기술, 정보가 없기 때문이다.

건설산업에서 개선을 위한 노력(피드백)이 효과를 보지 못하고 있다는 정량적인 연구결과는 없다. 그러나 기존의 다양한 건설산업 개선을 위한 연구결과(피드백)의 내용 변화의 추세를 보면 개선을 위한 피드백의 효과는 미미하다는 것을 감지할 수 있다.

1993년 캐나다 국립연구원(National Research Council Canada; NRCA)에서 발표한 건설산업 생산성 연구 보고서에서는 낙후된 건설산업의 생산성 향상을 위한 개선내용을 다양한 문헌고찰과 전문가 의견을 참조하여 1)신뢰성 있는 정보수집 및 측정과 분석, 2)계획의 적정성, 3)의사소통, 4)감독수준의 향상, 6)협업, 7)전문가들의 조기참여, 8)동기부여, 9)관리수준의 향상, 10)신속한 변경관리 등을 제시하였다.

2011년 Andreas Malisiovas는 생산성 저하요인으로 1)부적절한 측정 및 분석, 2)낮은 계획수준, 3)사전계획 부족, 4)리더십과 기술부족, 5)역량부족, 6)현장관리 부실, 7)동기부여 부족 등을 1993년 NRCA조사와 마찬가지로 문헌고찰과 설문조사 결과를 바탕으로 제시하였다.

김주영 등(2010)은 국내 건설생산성 저하요인 영향도 설문조사 결과를 제시하였다. 주요내용은 1)감독의 부적절한 지시, 2)의사소통 부족, 3)현장관리자의 역량 부족, 4)작업자의 낮은 숙련도, 5)장비 및 자재 선택의 오류, 6)인·허가 지연, 7)설계관리 미흡, 8)일정계획 부실과 오류, 9)민원 등 공사관리 전반적인 내용이었다.

최근 보스턴 컨설팅그룹의 연구와 맥킨지 보고서(BCG, 2016; MGI, 2017)에서 제시하고 있는 시공단계 생산성 향상을 위한 방안도 프로세스, 시스템, 조직, 사람 등 생산과 관련된 전반적인 내용의 문제제기와 개선방안 이었다. 제시한 문제점으로는 1)프로젝트 관리 및 실행 기초 불량, 2)최전방 감독수준의 미흡, 3)인재부족, 4)혁신부족, 5)충분하지 못한 프로세스, 6)공정관리 성숙도 미흡, 7)프로젝트 관리자의 역량에 의존, 8)프로젝트 모니터링 미흡, 9)기능간 협업부족, 10)설계프로세스 부족, 11)보수적 기업문화 등 공사관리 PDCA전반과 문화, 사람, 시스템, 프로세스 등 총제적인 내용을 제시하고 있으며 해결 방안도 1)엄격한 계획 프로세스 도입, 2)핵심 성과지표 재구성, 3)린 도입, 4)인적역량 강화, 5)설계프로세스 개선, 6)효과적인 일정기반 예산수립, 7)프로젝트 모니터링(일정, 원가, 설계) 강화 등 건설산업 전반의 혁신을 요구하고 있다.

1993년부터 2017년까지 생산성 문제 및 향상방안의 연구 결과에서 대두되고 있는 문제점과 해결방안에 차이가 없다. 계획부실, 측정과 분석의 문제(모니터링), 통제의 문제 등 PDCA 싸이클의 문제가 제시되고 있다. 25년 동안 제기된 문제가 같다는 것은 같은 문제가 개선이 되지 않았다는 것을 반증하고 있으며 결과적으로 지금까지의 연구에서 나온 결과가 효과적인 피드백을 제시하지 못하였음을 시사하고 있다.

 

그렇다면 우리는 “왜 많은 뛰어난 학자들에 의해 제시된 연구결과가 효과적으로 건설산업에 접목되지 못하였을까?” 를 고민해 보아야한다.

프로세스 연구, 시스템 연구, 혁신적인 방법론의 연구에서 공통적으로 제시된 프로세스, 시스템, 방법론이 효율적으로 활용되지 못하는 문제점으로 ‘본질적인 철학과 개념에 대한 이해부족’, ‘복잡성’, ‘지속적 개선 노력의 부족’, ‘열정과 역량의 부족’, ‘의지의 부족’, ‘지식의 부족’등을 제시하고 있다. 제시된 문제점에는 이견이 없다. 필자는 여기에 추가적인 의견을 제시하고자 한다.

첫째는 부실한 내용의 피드백이다. 이는 앞서 PDCA 싸이클에서 의견을 제시하였다.

둘째는 피드백에 대한 개념과 방법론에 대한 이해가 부족하다는 의견을 제시하고 싶다. 건설산업에서 측정과 분석을 통해 피드백을 제공하는 사람들의 피드백에 대한 이해와 인식의 부족으로 올바른 피드백이 제공되지 못하고 있으며 개선을 위한 공감이 형성되지 못하고 있는 것이다.

 

피드백의 문제를 가장 심각하게 고민하는 분야가 교육학 분야이다. 학생들을 가르치고 학습능력을 향상시키는데 가장 강력한 효과를 가져오기 때문이다. 이러한 중요성에도 불구하고 교육학 분야에서도 교사들의 피드백 중 1/3은 부정적인 효과를 가져왔다는 연구가 발표되었다. 피드백이란 결코 쉬운 문제가 아니다.

그렇다면 현재 우리가 하고 있는 피드백은 어떤 문제가 있으며, 효과적인 피드백은 어떻게 가능한지 교육학 분야에서의 연구결과를 토대로 정립해 본다.

 

4.2 피드백, 무엇이 문제인가?

 

피드백은 피드백을 받는 사람이나. 피드백을 주는 사람이나 모두에게 불편하다. 자신의 문제점을 듣고 있다는 것은 누구나 견디기 힘든 일이며, 특히나 이를 긍정적으로 받아들인다는 것은 무척이나 어렵다. 피드백을 주는 사람 또한 부정적인 피드백을 줄 때 전전긍긍하며 가능한 에둘러 말하려고 많은 노력을 한다. 피드백을 주고 나서의 비판이 두렵기 때문이다. 이러한 현실은 피드백을 받는 사람만큼이나 피드백을 주는 사람도 꺼리게 만든다. 이러한 이유로 많은 연구결과에서 피드백의 30%만 수용된다고 한다.

왜 그럴까? 우리의 삶에서 많은 피드백이 필요하고 피드백을 원하고 있지만 수용되지 못하고 심지어 거부되거나 무시되고 있으며 피드백을 주는 것을 꺼리는 이유는 무엇일까?

 

현재의 피드백은 과거 중심적이며, 일방적인 지시이며, 너무 포괄적이고, 의무를 강요한다. 더구나 피드백을 받는 사람을 고려하지 않고 피드백을 주는 사람의 입장에서 시작한다. 피드백을 받는 사람에게는 선택의 권한이 없으며, 자신의 창의적인 판단은 더더욱 허용되지 않는다. 모든 성과는 사람에 집중할 때 가능하고 평가는 개선을 위해 있다는 사실을 종종 잊는다.

성과에 대한 평가를 본격적인 학문으로 연구하기 시작한 것은 1930년대 하버드 비즈니스 스쿨에서 시작하였다. 본래의 목적은 근로환경이 생산성에 미치는 영향을 분석하기 위해 시작되었으며 개선된 작업 환경이 생산성을 향상시킨다는 연구결과를 제시하게 되었다. 그런데 다양한 인터뷰와 데이터를 분석한 결과 근로자들이 관리자의 주목을 받는다는 사실을 느끼게 될 때 생산성이 향상된다는 결과가 도출되었다. 즉 물리적인 환경뿐만이 아니라 심리적인 요인에 의해 생산성을 향상시킬 수 있다는 결과였다. 이러한 결과는 관리자 역할의 중요성이 강조되었고 관리자는 작업자를 직접관리하고 사기를 북돋아야 했다. 이후 이런 식의 작업자와 관리자와의 상호작용이 기업문화로 자리잡게 되었다. 사기진작을 위해 19세기 말 테일러(Frederick Winslow Taylor)에 의해 ‘과학적 관리론’에서 제시되었던 성과급제가 평가와 연계시키게 되었으며 성과관리의 관행이 되었다.

1981년 잭 웰치가 GE의 최고경영자가 되어 성과에 따라 승진하고 해고하는 ‘랭크 앤 양크(rank and yank)’라는 성과관리 방식을 적용했다. GE의 실적이 개선되자 다른 기업들도 ‘링크 앤 양크’방식을 다양한 이름으로 변경하여 도입하게 되었으며, 20세기 내내 발전하게 되었다. 이렇게 상명하달식이며 과거 중심적인 피드백 절차가 만들어 졌다. 원래 행복과 생산성의 정도는 근로자의 긍정적인 인식과 관련이 있다는 연구결과가 지속적인 변화 속에서 원래의 의도와 관계없이 근로자를 수치화해서 평가하고 관리자들이 이를 분석하는 체계적인 과정으로 전락한 것이다. 피드백이 피드백을 받는 사람의 입장에서 좋은 의미로 활용되지 못하게 된 것이다.

 

피드 포워드(FEED FORWARD)의 저자 조 허시(Joe Hirsch)는 전통적인 피드백이 본래의 목적에 부합하지 않는 이유를 다음과 같이 제시하였다.

 

• 첫째; 너무 많은 시간과 생산성이 낭비된다.

과거의 실적에 얽매이는 평가, 평가자 개인적 성향에 따른 편향의 오류(피드 포워드에서는 평가자 특이효과, idiosyncratic rater effect로 설명)의 문제 등을 안고있는 피드백 방식에 우리가 생각하는 것 이상의 많은 시간을 소비한다. 결과적으로 생산성 향상에 사용되어야 할 시간이 낭비되고 있으며 생산성도 개선시키고 있지 못하고 있다.

 

• 둘째; 바꿀 수 없는 과거에 집중한다.

전통적인 성과 평가는 산업시대에 만들어진 모델이다. 노동의 량을 평가하는 방식으로 실적을 측정하는 방식이다. 그러나 전체 근로자의 70%가 지식 혹은 서비스 산업에 종사하는 현 시점에서 근로자의 성과는 관리자의 지식 생산성(기술적인 노하우와 혁신적인 역량)과 비례하고 있다. 따라서 과거의 실적을 지나치게 의존하는 평가는 생산성 향상에 도움이 되지 않는다. 이러한 평가방식은 미래를 개선시키지 못한다.

 

• 셋째; 비판적으로 생각한다.

과거의 실적을 바탕으로 제공되는 피드백은 비난으로 전락하기 쉽다. 전통적인 피드백은 언제나 나를 통제할 수 있는 사람에 의해 제공되며 이로 인해 피드백을 듣는 사람은 방어적인 태도를 보인다. 법정에서 듣는 재판 선고처럼 들리며 비난의 순간에는 치욕스럽게 받아들여진다.

 

• 넷째; 부정적인 행동과 믿음을 만들어 낸다.

사람은 자신의 실수나 단점을 듣게되면 무기력해진다. 이러한 피드백이 지속되면 마치 무기력증을 학습하는 것과 같으며, 모든 사고와 행동이 멈춰 버리고 도전과 열정을 창의적 생각으로 할 수 없게 된다.

다섯째; 성장 가능성을 줄인다.

결과적으로 전통적인 피드백 방식은 개인의 지능과 능력을 제한해 버린다.

 

1980년대부터 지속적으로 발전해오던 통제중심의 피드백 방식은 이젠 새로운 환경에서 바뀌어야 한다. 게다가 잭 웰치의 성공이 그의 피드백 방식에 있다고 보기보다는 결단력에 있다고 보는 것이 맞다.

 

4.3 효과적인 피드백

 

앞 장에서 기존의 피드백은 근본적으로 개선을 목적으로 한다고 하였다. 그렇다면 개선을 목적으로 하는 피드백은 어떠한 방식으로 제시되어야 하는가를 검토해 보도록 하겠다.

 

피드백은 개선을 목적으로 하기 때문에 개선을 필요로 하는 문제점을 찾아내려는 노력이 필요하다. 따라서 피드백을 받는 사람의 입장에서는 해오던 일에 대한 평가처럼 느껴질 수 있으며 실질적으로 대부분의 경우 불편해 한다. 그러나 상호간에 솔직하고 투명하게 현상을 파악할 수 없다면 개선의 효과를 보기 어렵다. 따라서 서로 간에 신뢰가 바탕이 될 수 있도록 선제적인 조건이 성립되어야 한다.

 

첫째: 강력한 규제나 처벌이 목적이 아님을 확실히 해야 한다. 다시한번 언급한다면 현장의 문제가 있을 때 현장 외의 다른 조직들이 아무것도 하지 않았다면 직무유기며 수많은 노력에도 같은 문제가 발생했다면 무능한 것이다. 만만한 현장만 탓할 일이 아니라는 것이다. 나는 점검 부서에 있을 때는 현장관리가 엉망이라며 그렇게 난리를 치던 친구들이 막상 본인이 현장에 가면 다른 현장과 별반 차이를 느끼지 못하는 경우가 대부분이며 오히려 현장감이 부족하여 더욱 엉망인 경우를 더욱 많이 봐왔다.

둘째: 피드백은 현장의 도움 없이는 불가능 하다. 다양한 상황에서 안 되는 이유는 얼마든지 만들 수 있으며, 설령 실행을 한다 하더라도 현장 관리자들의 마음이 없으면 아무 의미가 없다. 그래서 많은 경우 효과를 보지 못하고 있는 것이다. 따라서 현장 개선의 성과는 피드백을 하는 조직이나 사람보다 피드백을 적극적으로 활용하는 현장 조직에게 더 많은 인센티브가 제공되어야 한다. 즉 피드백은 현장의 개선에 따른 현장직원들의 포상이 우선시되는 인식의 개선이 있어야 한다.

셋째: 점검 전 피드백을 위해 점검할 내용을 공지하며 이해하기 쉽도록 상세항목들을 예시한다. 또한 점검내용이나 상세 항목에 대한 이견이나 대안에 대해서는 적극적으로 수용한다. 현장상황에 맞게 목적을 달성하는 창조적 방안을 가지고 있으며 효과를 보고 있다면 그 현장이 최상의 현장이다.

 

제시한 세 가지 선행조건이 지금까지 점검에 대한 인식의 혁신적인 변화가 될 것이나, 기존의 관습과 관행을 혁파하기 쉽지 않다는 것은 잘 알고 있다. 그러나 이러한 선결문제가 해결되지 않는다면 개선은 요원하다.

 

다음으로 피드백은 미래지향적인 피드백이 되어야 한다. 그러기 위해서는 기술적(descriptive)이며, 구체적(specific)이며, 개선(improvement)을 위한 정보를 담고 있어야 하며 이를 수행할 수 있는 역량이 있는 전문가가 투입되어야 한다.

 

기술적 피드백은 현장에서 수행되었던 정보를 제공하는 것을 말하며, 수행수준을 판단하는 평가적 피드백에 대한 근거를 제시하는 것이라 이해할 수 있다. 예를 들어 안전관리가 잘되고 있다는 평가를 했다면 어떠한 부분이 잘되고 있고 지속적으로 발전시켜야 하며 어떠한 부분이 미흡하며 개선 방안은 무엇인지 정보를 제공하는 피드백이다.

 

피드백은 현재 이해하고 있는 것과 이해해야 하는 목표 사이의 차이를 줄일 수 있는 정보다. 이는 현 수준을 파악하고 이해하는데서 시작하며 현 수준에 맞게 목표와의 차이를 줄일 수 있는 맞춤형 정보가 제공되어야 효과적인 피드백이 가능하다. 따라서 피드백 대상에 대한 냉정한 수준분석이 선행되어야 하며 수준분석을 위한 적정한 평가 방식을 가지고 있어야 한다. 공정관리의 개념도 이해하지 못하고 있는 현장에서 wbs문제를 제기하고, 공정·공사비 통합관리를 지적하는 것은 혼란만 가중시킨다. 작업분할은 무엇이고 어떻게 작업분할이 되어야 공정관리가 실질적인 효과를 볼 수 있는지에 대한 이해를 높이는게 우선되어야 한다. 그러기 위해서는 공정관리 수준에 대한 분석에 가능한 기준이 있어야 한다.

 

모든 피드백은 실천이 가능하도록 구체적이어야 한다. ‘공정관리의 개선이 필요하다’, ‘추락방지 조치 계획의 보완이 필요하다’와 같은 개략적인 피드백 보다는 ‘공정관리에서 자원 평준화를 보완하여 재작성이 필요하다’, ‘추락방지망 설치 및 해체 시기가 적절하지 못하여 실질적인 효과를 보지 못하고 있어 설치해체 작업순서의 조정이나 다른 대안이 필요하다’와 같이 구체적인 정보가 포함되어야 한다.

 

또한 피드백은 인정과 조언 사이에 균형을 잘 잡아야 한다. Stone. D. & Hean. S. (2014)는 피드백을 가로막는 세 가지 자극을 진실 자극(truth trigger), 관계 자극(relationship trigger), 정체성 자극(identity trigger)으로 설명하면서 이러한 자극을 효과적으로 잘 관리하는 것이 중요하다고 하였다. 진실 자극은 피드백이 잘 못 되었을 때 나타나며, 관계 자극은 피드백을 주는 사람으로 인해 생겨나는 것으로, 피드백을 주는 사람이 피드백 받는 사람을 존중하지 않는다는 느낌에서 시작한다. 정체성 자극은 자기 자신에 관한 것으로 특히 부정적 성격이 짙은 피드백을 받았을 때 일어나기 쉽다. 피드백이 정확한 정보를 가지고 피드백을 한다고 하더라도 피드백을 주고받는 사람 간에 존중과 신뢰의 관계가 형성되지 않을 때, 피드백은 그 효과를 발휘하지 못한다. 따라서 피드백은 상호간의 신뢰와 존중이 선행되어야 가능하다는 사실을 강조하고 있다.

 

마지막으로 효과적인 피드백은 결과에 대한 것만이 아니라, 결과를 만들어내는 과정의 모든 측면에 관심을 가져야 한다.

 

그렇다고 모든 피드백이 효과적이라고 볼 수 없다. 기업문화, 환경, 개인적 성향, 피드백의 형식 및 방법, 받아들이는 사람의 의지나 의식 등에 따라 효과의 차이가 크다. 따라서 피드백에 대한 측정과 분석을 통한 지속적인 피드백이 필요하다.

 

지금까지의 내용을 바탕으로 효과적인 피드백인지를 평가하기 위한 점검표를 제시하면 다음과 같다.

• 1. 피드백은 현장에서 수행한 업무와 업무과정이 명백한 기준에 맞추어 기술하고 있는가?
• 2. 피드백은 현장에서 사용할 수 있게 적기에 제공되었는가?
• 3. 피드백은 핵심에 집중하며 이해하기 쉽게 단순하게 제시되었는가?
• 4. 피드백은 충분한 도움이 되도록 구체적이되 지나치게 자율적 판단을 침해하지 않을 정도로 적정한가?
• 5. 피드백은 명확한가?
• 6. 피드백의 내용과 의도가 처벌이나 지적이 강조되지 않고 긍정적인가?
• 7. 피드백이 비판보다는 상대에 대한 인정과 존중을 바탕으로 하고 있는가?
• 8. 피드백을 받는 당사자에게 역량을 향상시키는 학습의 효과가 있는가?
• 9. 피드백을 받는 당사자들의 수준이 고려되었는가?
• 10. 피드백의 피드백은 시행되고 있는가?

 

4.4 PDCA 단계별 피드백을 구성하는 방법

 

PDCA 싸이클에서 반복적인 싸이클의 과정에서 나오는 결과가 피드백이다. 즉 계획에 대한 검증과정에서 다양한 피드백(의견)이 결과로 도출되어 계획을 수정하고, 수행의 검증과정에서 계획과 수행에 대한 피드백이 제시된다. 마찬가지로 점검과 조치에 대한 피드백을 제공한다. 우리가 하는 활동의 모든 결과는 피드백이라는 방식으로 도출된다. 그렇다면 피드백은 어떻게 구성되어야 하는가? 효율적 피드백 방식에 맞게 PDCA 각 단계별로 제시하도록 한다. 제시되는 내용의 이해를 돕기 위해 가상의 지하철 현장을 대상으로 사례를 제시하도록 한다

 

계획단계

 

피드백에 필요한 점검 내용

• 1) 프로젝트의 목표
• 2) 프로젝트 목표를 달성하는 방법
• 2) 목표달성을 위해 수립된 계획의 근거 타당성(가정, 가설, 기준, 규정, 축적된 정보나 지식, 경험, 전문가 의견 등)
• 3) 핵심관리요소의 적정성
• 4) 표준과 기준의 현장 적합성
• 5) 수행 중 수집되어야 할 주요정보 항목과 수집방법
• 6) 지속적인 개선을 확인할 수 있는 방안
• 7) 계획서 작성지침에 대한 검토

 

프로젝트 명: 지하철 00 공구 개착 정거장 굴착 작업 가상사례

• 1) 프로젝트 목표 : 공기와 실행을 요약하여 제시한다.  (예, 공기:12개월 실행; 55억(도급 97%))
• 2) 목표달성방법 : 시공계획서 형식으로 작성된다. 공정표, 자재·인원·장비투입 계획, 공종별 상세 시공방안 중점으로 검토.
• 3) 근거타당성 : 인허가 기간, 예측 생산성, 휴무일수, 계측기준, 싸이클 타 임, 과거B/P, L/L사례 적용의 적합성 등  (예, 굴착허가 30일, 지장물 이설일정 40일 계획일 경우 각각의 프로세스에 대한 일정의 적정성 검토, 1000㎥/일 굴착으로 생산성을 예측한 경우 작업가능시간, 운반 싸이클 타임의 분석으로 가정의 적정성 확인)
• 4) 핵심관리요소 : 사토장, 일일 굴착량, 양수작업, 지장물 이설.  (예, 사토장 용량 100,000㎥ 필요하나 현재 확보된 사토장은 20,000㎥, 양수기 고장시 굴착작업 중단의 문제와 오폐수 처리장 용량의 문제로 일정한 유량이 지속적으로 양수되어야 한다. 가스관 이설 3월5일한 완료되어야 일정준수 가능)
• 5) 표준과 기준 : 지표침하관리 기준, 휴일과 평일의 도로점용 가능시간.  (예, 지표침하 40mm로 설계되어 있으나 타 현장 사례와 경험상 60mm이상의 침하가 예상되며, 지표침하기준 재협의 필요. 도로점용 가능시간 평일 09:00~17:00, 22:00~05:00, 휴일 00:00~24;00)
• 6) 수행 중 수집되어야 할 정보 : 차선 점용 후 실 작업시간, 토사굴착 및 운반 싸이클 타임, 오폐수처리.  (예, 실 작업시간 및 싸이클 타임 : 타임테이블 활용, 오폐수처리: 자동기록지 확인)
• 7) 지속적인 개선 확인: 낭비시간 확인, 싸이클 타임에서의 낭비요소 확인

 

수행단계

 

피드백 되어야 할 내용

• 1) 수집되는 정보의 신뢰성
• 2) 추가적인 문제점
• 3) 프로세스, 시스템, 사람의 적합성 관련 정보의 수집

 

가상사례

• 1) 수집된 정보의 신뢰성: 작업시간 측정은 별도의 인력을 투입하여 관리되고 있으며 사실에는 문제가 없다.
• (수집된 정보: 차선 점용구간 실 작업시간 5시간, 굴착 싸이클 타임의 15분, 운반시간 50분, 일 굴착량 800㎥, 지하수 100TON/일, 지표침하 30mm)
• 2) 추가적인 문제점 : 사토장 지속적인 비산먼지와 소음 민원발생
• 3) 시공프로세스 :작업 전 장비 점검시간 30분, 작업회의 시간 30분

 

 

점검단계

 

피드백 되어야 할 내용

 

• 1) 수립된 계획의 신뢰성

• 2) 분석된 문제점
• 3) 가정, 가설, 기준 등의 현장 적합성
• 4) 프로세스, 시스템, 사람의 적정성
• 5) 대책

가상사례

• 1) 수립된 계획의 신뢰성: 당초 차선점용구간 실 작업시간 6시간으로 예상, 운반시간 40분 예상, 일 굴착량 1,000㎥ 예측, 실 시공 결과와 차이 발생.
• 2) 분석된 문제점: 실 작업시간 부족은 준비부족에 따른 낭비시간 발생, 사토장 세륜시설 부족으로 대기시간 발생, 작업 중 점검으로 작업시간 단축.
• 3) 가정, 가설, 기준 등의 현장적합성: 현재까지 특별한 문제없다.
• 4) 프로세스, 시스템, 사람의 문제점: 작업회의 공사 중 시행으로 관리 누락 발생.
• 5) 대책 : 차선점용 자재 단순화, 신호수 배치, 사토장 세륜기 추가설치
• 6) 장비점검은 08:00 이전 완료, 작업회의 공사종료 후 15분으로 변경
• 7) 사토장 추가 확보(2개소이상), 굴착장비 B/H 1.2㎥, D/T 25TON으로 변경

 

조치단계

피드백 되어야 할 내용

1) 학습된 결과의 문서화

2) 학습된 결과에 대한 검증 방안 수립

3) 계획의 변경

 

가상사례

1) 문서화 : 싸이클 타임 문서화

2) 학습결과 검증 : 지속적인 타임 테이블 활용

3) 계획의 변경 : 공정표, 자원투입계획, 공종별 세부시공계획 변경