[ JK Blog 출판] (新)가치공학 - 제4장 준비

제4장 준비

 

그들은 이것을 지휘하는 것이라 부르만 사실 이것은 가르치는 것이다. 당신은 그들에게 단순히 말로 알려주기만 하는 것이 아니다. - 빈스 롬바르디 

당신은 그들에게 왜 그런지 그 이유를 보여주어야 한다- 빈스 롬바르디

더 열심히 일할수록 포기하기 힘들어진다 - 빈스 롬바르디

 

 

 

 

빈센트 토마스 롬바르디( Vincent Thomas Lombardi)는 1913년 6월 11일 뉴욕 브로클린(Brooklyn)에서 태어났다. 그는 헨리(Henry)와 마틸다 룸바르디(Matilda Lombardi) 사이의 다섯 자녀 중 맏이였다. 빈스는 카톨릭 신자로 성장했고, 그가 미식축구팀 수비선수로 스타가 되었던 성 프란시스 프리패러토리 고등학교(St. Francis Preparatory High School)로 전학 가기 전까지 2년 동안 신학을 공부했다. 포드햄대학교(Fordham University)에서 대학 미식축구 선수생활을 한 후에 롬바르디는 고등학교 교사와 코치생활을 병행하였다. 그 이후에 그는 모교로 돌아와서 미식축구 팀의 코치로 있었다. 몇 년 후에 그는 미육군사관학교(West Point Military Academy)에서 수비라인 코치로 고용되었다. 1954년 그는 보조코치로서 뉴욕자이언츠(New York Giants)팀에서 일하게 되었다. 부임한지 3년 만에 그는 형편없는 기록을 가진 자이언트팀을 미식축구 리그의 챔피언이 되도록 도왔다.

 

1958년에 롬바르디는 그린베이팩커스(Green Bay Packers) 팀에서 처음으로 수석코치 자리를 맡게 되었다. 이 당시 팩커스 팀은 끊임없는 패배자로 이름을 날리고 있었다. 롬바르디는 이러한 팩커스 팀에게 9번의 경이로운 우승을 안겨준 뒤 1967년 수석코치직에서 은퇴를 결심했다. 현재 그는 일반 관리자로서 활동하고 있다. 팩커스는 롬바르디의 지도아래 프로미식축구에서 상위권 팀의 위치를 차지하고 있었다. 6번의 지구리그 우승과 5번의 NFL 챔피언, 2번의 슈퍼볼(І &Ⅱ) 타이틀을 손에 쥐었고, 98-30-4의 대기록을 수립하였다. 이러한 팩커스의 기록은 모든 다른 팀과 비교할 때 기준이 되었다.

 

21세기에서의 공격 패턴과 비교하면 롬바르디가 추구하던 공격 스타일은 기본적이고 조직적이었다. 가장 유명한 작전은 지금도 종종 “롬바르디의 휩쓸기” 또는 “팩커스의 휩쓸기”로 언급되고 있는 경기장의 한쪽 사이드로 선도하는 가드를 따라 후미를 치는 것이다. 롬바르디는 오직 한 작전 한 기술을 익히기 위해 영상자료와 연습에 오랜 시간을 바쳐 완벽을 추구하는 것으로 잘 알려져 있다.

 

롬바르디는 또한 혁신자로 잘 알려져 있다. 1967년에 80,000달러를 들여서 겨울 추위로부터 잔디를 보호하기 위하여 차가운 그린베이의 램뷰(Lambeau) 경기장 잔디 밑에 열선을 설치했다. 이는 1967년 NFL 챔피언쉽 기간 동안 게임이 열리던 날 기온이 영하로 내려갔고 이 시스템은 고장이 나 이날 경기는 “아이스볼(Ice Ball)”로 잘 알려졌다. 그러나 어떤 사람은 롬바르디가 이날 의도적으로 열선을 껐다고 주장한다. 그럼에도 불구하고 롬바르디가 설치했던 이 열선은 팩커스가 오늘날 잔디뿌리 부분의 온도를 70도 이상으로 유지하기 위하여 30마일 이상 되는 복사열선관 시스템으로 교체했던 1997년까지 계속 유지되었다.

 

은퇴 후 일년도 채 안되어 롬바르디는 자신이 아직도 코치 일을 원하고 있다는 것을 깨달았다. 그는 1969년에 워싱턴 레드스킨스(Redskins) 팀의 수석코치직을 수락했다. 그 시즌동안 롬바르디의 전설은 지속되었고 14년 만에 레드스킨스의 첫 번째 우승기록을 이끌어냈다. 1970년 1월에 그의 프로코치 기록은 패전시즌까지 깨지지 않았던 놀라운 105-35-6의 기록을 세웠고, NFL은 그를 “1960년대의 인물”이라고 부르며 갈채를 보냈다. 빈스 롬바르디 성공의 특징은 준비를 위해 자신만의 규율과 맹목적 집중을 보였다는 것이다. 그의 팀이 이길 수 있도록 정신적으로나 육체적으로 준비하면서 운동장에서 보낸 시간은 그가 경기에서 이겼던 바로 그곳이었다. 빈스 롬바르디의 이야기는 VE잡플랜의 첫 번째 단계인 준비과정을 소개하는데 유익하다.

 

 

 

 

 

 

4.1 사전준비단계

 

우리가 여러 층으로 된 큰 건물이나 여러 개의 부품으로 구성된 작은 생산품을 보고 있는 것과는 무관하게 일반적으로 감명을 주는 것은 그것이 갖고 있는 일종의 복잡성 때문이다. 인간은 삶의 질을 향상시키고자 복잡한 구조물과 생산품들을 점점 더 복잡하게 만드는데 성공해왔다. 이와 같이 VE검토를 시작할 때 VE전문가들은 골치 아프도록 복잡한 실체를 세부시스템으로 구분하고 어떤 항목은 취하고 또 어떤 항목은 무시해야 하는 업무에 곧 직면하게 된다. 시간과 노동의 한계 때문에 모든 것을 연구하도록 충분한 여유가 허용되지 않는다. VE전문가들은 개선 잠재력이 큰 항목들을 재빨리 확인할 수 있는 숙련된 기술을 보유해야만 한다. 이번 장은 VE검토를 위하여 테마선정, 일정계획수립, 준비 방법에 대한 지침을 제공한다.

 

준비단계에는 다음과 같은 단계들이 있다.

 

◆ VE검토를 위한 프로젝트를 확인한다.

◆ VE검토시기를 확인한다.

◆ 사전준비회의를 수행한다.

 

이러한 각 단계들은 이번 장에서 보다 상세히 기술되어 있으며, 프로젝트 또는 프로젝트 일부에 있어서 무엇을 검토해야 하는지, 프로젝트의 생애주기단계에서 어느 시점에서 검토할 것인지, VE검토가 어떻게 계획되고 실행되어야 하는지 등에 대한 질문의 해답을 제시한다.

 

4.2 VE검토를 위한 프로젝트를 확인한다.

 

올바른 프로젝트나 프로젝트 일부분(그것이 상당한 크기, 비용, 복잡성을 가지고 있다면)을 확인하는 것은 VE검토의 준비를 위한 첫 번째 도전이 된다. 대부분의 경우 어떤 특정 프로젝트에서 VE검토의 필요성은 분명히 존재한다.  VE검토를 수행하기 위한 예산이 제한되어 있거나, 단순히 선택하기에는 너무 많은 잠재 프로젝트가 존재하는 큰 조직 내에서는 가장 큰 투자자본회수율(Return on Investment: ROI)을 제공할 수 있는 프로젝트들을 선택하는데 신중한 고려가 필요할지도 모른다.

 

위에서 언급한 상황에서 VE검토를 위한 항목 생성을 자극하기 위한 프로그램이 VE방법론 프로그램의 초기단계 동안 특히 필수적이다. 사람들이 VE방법론과 이 방법의 장점에 더 익숙해지면 좋은 검토영역이 형식적인 생성수단 없이도 자동적으로 생성된다는 사실을 발견할 것이다. 다음과 같은 기법들이 사용되어질 수 있을 것이다.

 

◆ 비용모델 - 시공을 위해 발주처에게 지속적인 요구를 할 수 있는 훌륭한 자원이 바로 통계적인 비용분석이다. 시공의 구성요소비용에 대한 요약은 조직차원의 보고 체계를 통해 얻어진 정보에 기초하여 개발되고 지속적으로 갱신된다. 또한 큰 설계회사들은 입찰자와 자재시장에 대한 지속적인 검토를 기반으로 데이터를 수집하고 유지한다. 이러한 비용 데이터가 모이면 시설물 형식별 비용모델의 형태로 상대적인 자료가 제공된다. 상대적 비용으로 구성된 의미 있는 모집단에 적용된 비용모델은 고비용 부분을 확인하는 작업이 가능하다. 이러한 부분은 VE검토를 위하여 옆에 따로 두고 필요할 때 참고할 수 있을 것이다. 비용모델링은 “5장-정보”에서 좀 더 상세하게 논의될 것이다.

 

◆ 필요에 대한 공표 - VE전문가는 어떤 형태의 검토가 요구되는지, 그렇게 선정한 근거가 무엇인지를 조직에게 설명해야 한다. 제안하는 프로젝트와 항목들을 VE전문가들에게 제출하도록 모든 사람을 초대하는 것도 좋은 방법이다.

 

◆ 할당량과 프로젝트 생성팀 - 지정한 날까지 검토를 위해 주어진 수만큼의 항목을 제출하도록 내부직원들에게 주기적으로 지시하면 상당히 많은 수의 프로젝트를 얻을 수 있다. 고수준의 VE검토 가능성이 있는 할당된 설계를 브레인스토밍 하도록 약 4명의 사람으로 구성된 한 팀을 지정하면 연구할만한 가치가 있는 수많은 항목들을 도출할 수 있게 된다.

 

◆ 상설VE위원회 - 항목이나 범위의 선택을 위하여 주기적으로 만나는 고위직원의 위원회는 검토할 만한 가치가 있는 연구대상을 제시할 것이다. 이러한 자료로부터 시작되는 검토는 의사결정권자에 의해 선택되었기 때문에 실행에 옮길 수 있는 가능성은 훨씬 높아진다.

 

◆ 기능적 효과 요약 - 이러한 절차에서 프로젝트의 주요 기능이 규명된다. 이 기능을 다룬 범위는 구조의 전체범위와 비교된다. 설계의 효과는 전체범위로 나눈 주요 기능의 범위가 된다.

 

◆ 설계 대 비용목표 - 프로젝트의 각 요소에 대한 비용목표를 세운 비용모델은 프로젝트가 예산을 초과하는지 여부를 즉시 보여줄 것이다. 이러한 정보는 설계의 임의단계에서 결정지어질 수 있고, 이러한 항목에 노력을 집중하는 VE전문가에게 경고를 줄 수 있다.

 

◆ 파레토(Pareto) 분석 - 이탈리아의 경제학자였던 빌프레도 파레토(Vilfredo Pareto; 1848-1923)는 파레토의 법칙으(Pareto principle)로 알려진 도표를 개발하였다. 이 법칙은 상당히 다수의 요소를 포함하고 있는 모든 분야에 일반적으로 적용된다. 어떤 분야 안에서 소수의 요소(20%)가 비용의 큰 비율 (80%)을 차지하고 있다는 것을 보여준다. 마찬가지로 소수의 요소가 불필요한 비용의 큰 비율을 포함할 것이다. 그러므로 각 요소를 고비용 항목으로부터 저비용 항목의 순서로 배열하면 VE전문가로 하여금 총비용에 영향을 많이 주는 소수의 항목에 상대적으로 집중할 수 있도록 해준다.( 아래 그림  참조)

 

 

 

 

◆ FAST도 - FAST(  Functional Analysis Systems Technique)도는 모든 항목, 조합 혹은 프로젝트와 기능 사이의 상관성에 대해 도표적으로 기술한다. 대형 운송 프로젝트 혹은 자동차처럼 복잡한 생산품과 같은 대규모의 프로젝트에서 FAST도는 VE검토가 집중되어야 할 핵심 기능부분을 노출시킬 수 있다는 점에서 유용하다. FAST도는 검토자들로 하여금 단순화시킬 수 있는 곳이 어딘지 볼 수 있게 한다. FAST도는 “5장-기능”에서 자세히 다루고 있다.

 

◆ 공간비용 분석(Space Cost Analysis) - 이 방법은 면적이나 체적비용(예를 들면 평방미터, 입방미터 등)이 설계 효율성의 직접적 지표가 된다고 가정한다. 이 방법은 특히 시공용도로 실용적 응용이 가능하다. 평방미터당 고가의 비용을 갖는 설계는 낮은 단위비용을 가진 것보다 효율이 낮다고 볼 수 있다. 그러나 이것은 항상 사실은 아니며 주의해야 할 사항이다. 예를 들어, 쓸모없는 공간을 많이 넣어 잘못 설계한 빌딩은 화장실, 주방, 기계실, 전기실과 같은 고비용 공간을 넓은 면적에 펼쳐놓기 때문에 평방미터당 비용이 낮아지게 된다. 반면에 낭비되는 공간을 최소화시켜 효율적으로 설계한 빌딩은 비록 비용이 낮을지라도 평방미터당 비용은 높아지게 된다. 유사하게 견적에서 인클로져 방법은 둘러싸인 전체 표면에 기초하여 대안의 단위비용과 원설계의 평방미터당 비용을 비교한다. 여기서 쓰인 “인클로져(Enclosure)”는 바닥, 벽, 구획, 지붕, 기둥, 기둥사이 벽체, 계단, 천장 그리고 유사한 항목과 같은 어떠한 표면을 뜻한다. 대안설계의 비용은, 이를 테면, 작은 분할의 형태로 표면적이 25% 적으면 25% 정도 줄어든다고 예상할 수 있다. 이 방법은 VE과정의 초기에 대안의 예상비용을 신속히 결정하는데 이용할 수 있다.

 

가치지표

 

각 시스템과 하위시스템은 검토해야 할 주요 후보 안이 될 수 있는 고비용의 요소들을 판별하기 위해 노력해야 한다. 각 항목에 대해 다음의 질문을 하면 좋다.

 

◆ 그 항목은 비싼가? 파레토법칙을 기억하라. 80%의 비용에 해당하는 항목들은 그 구성요소의 20%를 차지한다.

◆ 그것은 복잡한가?

◆ 대량 생산 항목인가? 한 항목에 간단한 변화를 주는 것만으로도 총 프로젝트에 많은 비용 절감을 가져올 수 있는가?

◆ 중요한 재료를 사용하는가?

◆ 시공하기 어려운가?

◆ 유지, 운영비용이 많이 드는가?

◆ 만드는데 전문적인 기술을 요하는가?

◆ 구닥다리 재료와 방법을 쓰는가?

◆ 비용이 터무니없진 않은가?

◆ 설계가 성급하지 않았는가?

◆ 특정 항목에 대한 과거의 사용경험상 문제는 없었는가?

◆ 아직 인정받지 못한 최신식 기술수준인가?

◆ LCC가 용인되지 않는가?

◆ 여분의 보호책을 포함하고 있는가?

◆ 높은 미래 비용의 원치 않는 기능을 만들어 내는가?

◆ 재래적인 설계를 사용하는가?

◆ 경쟁자가 그 항목을 더 싼 가격으로 생산하고 있지는 않은가?

◆ 최고 경영층이 개선을 원하는가?

 

4.3  VE검토시기를 확인한다.

 

각 프로젝트를 제시간에 검토하기 위한 일정을 확실히 하는 것은 프로젝트 관리자 혹은 통념적으로 VE프로그램 관리자가 해야 할 일이다. 이렇게 하기 위해서는 모든 관리자와 프로젝트 개발담당자에게 VE과정을 통해 얻을 수 있는 이익과 프로젝트 개발의 모든 단계에 있어 이들이 참여할 필요성에 대한 인식이 요구된다. 대부분의 프로젝트는 VE검토가 이루어지기도 전에 추진되어 버린다. 이러한 일이 일어나도록 용납해서는 안 되며, 모든 프로젝트가 VE방법론의 성과를 공유할 수 있도록 하는 것이 VE프로그램 관리자의 의무이다.

 

VE방법론은 프로젝트의 어느 시점에 적용되어야 할까? 이론적으로는 VE방법론은 프로젝트의 생애주기 즉, 계획부터 준공 그리고 최후의 교체에 이르기까지 모든 단계에서 적용이 가능하다. 더 현실적으로는 최대의 성과를 얻기 위해서 VE방법론은 프로젝트 개발의 특정 단계에 적용될 필요가 있다.

 

프로젝트 계획단계

 

VE방법론의 첫 번째 적용은 프로젝트의 계획단계 동안 수행되어야만 한다. 이것은 재설계를 위한 과도한 비용을 초래하지 않고 변경을 수용할 수 있도록 최대한의 융통성을 만들 수 있는 단계이다. 프로젝트 개발이 진행됨에 따라, 변경을 위한 비용은 잠재적 이익이 재설계, 재주문, 재계획의 비용을 감당할 수 없는 즉, 최종적으로 되돌릴 수 없는 점까지 증가한다. 이러한 개념을 아래 그림에서 보여주고 있다.

 

 

 

개념을 잡는 초기단계에 예산평가는 목표, 요구사항, 적용기준을 정의할 수 있도록 해준다. 발주자는 대부분의 이러한 정보를 수립하여 프로젝트 개발팀에게 제공한다. 프로젝트 개발팀은 즉시 예산평가가 될 수 있도록 명백한 목표들과 가격의 틀을 세운다. 프로젝트 팀이 프로젝트의 총생애주기비용에 가장 많은 영향을 끼친다는 것은 연구에서 밝혀졌다. 발주자 역시 프로젝트 개발팀의 노력의 근거가 될 요구사항을 정하기 때문에 비용에 큰 영향을 끼친다. 발주자 그리고 프로젝트 팀은 프로젝트 계획단계의 종료시점에서 프로젝트의 총생애주기비용의 대략 70%가 결정된다. 그러므로 계획단계 동안 VE 검토자가 성능을 향상시키고 경비를 삭감하는데 엄청난 잠재력을 가지고 있음은 명백한 사실이다. 프로젝트의 이 단계에서 VE노력이 발주자의 실제 요구사항을 수립하는데 도움을 줄 수 있다. 이렇게 하기 위해서는 프로젝트에 의해 수행되어야 할 기본기능에 대한 완벽한 이해가 필요하다. VE전문가, 발주자, 프로젝트 팀 간 충분한 대화가 이루어져야 하며 VE방법론은 어떠한 것도 당연하다고 생각하지 않기 때문에 모든 것에 대해 의문을 갖고 모든 요구사항에 대한 정당성을 주장해야 한다. 이러한 점은 프로젝트 팀에 의해 환영받아야 마땅하다. 왜냐하면 발주자의 실제 요구를 이해하고 애매한 부분을 제거하는데 VE검토가 큰 도움을 줄 것이기 때문이다.

 

프로젝트 개발단계

 

프로젝트 개발이 계획단계에서 최종 개발단계까지 진행되면서 VE노력은 보조를 맞춰야만 한다. 가급적 VE전문가는 프로젝트 팀에게 지속적인 지침을 제공하고 의사결정을 위한 발주자의 주목을 끌 수 있게끔 프로젝트 각 주요 시점에 항상 함께 해야 한다. 최소한 VE검토는 설계개발의 초기단계에서 수행되어야 하고 주요 시점마다 함께 수행되어야 한다. 이러한 주요 시점에서 프로젝트 개발의 결정은 시스템의 비용을 정하는데 합리적인 수수준의 정확성이 요구된다. 추가적인 VE검토는 비록 지나친 지연과 비싼 재설계 비용 없이 변경될 수 있는 요소들로 제한될지라도 최종 개발단계까지 유익하게 수행될 수 있다.

 

조달단계

VE노력은 생산품의 조달단계(생산, 시공 혹은 이행)에서도 적용될 수 있다. 이것은 두 가지 가능한 상황에서 발생할 수 있다. 하나는 의사결정을 내리기 전에 좀 더 조사가 필요한 항목이 초기 VE검토에 의해 도출되었을 때이고, 다른 하나는 도급자, 생산자, 판매자가 개선을 원한다고 느낄 때이다. 첫 번째 상황은 예를 들어, VE노력을 통하여 프로젝트 초기 개발단계에 한 아이템이 도출되었으나 최종적인 결정을 내리기 전에 실험이나 연구가 필요한 경우에 발생할 수 있다. 심지어 이러한 일을 수행할 것인지의 결정이 지연됨에도 불구하고 잠재적인 비용 절감이나 가치 향상이 상당하다면 이러한 실험이나 연구를 수행하는 것이 적합하다. 가치 인센티브 조항(Value Incentive Clause)은 도급자와 발주자 사이의 절감된 비용을 공유하기 위한 수단을 제공한다.

 

새로운 시설물을 시공하는 동안 VE방법론을 응용하는 것은 미 육군공병대를 포함한 주요 공공기관의 기준이 되어있다. 시공계약이 이뤄진 뒤 비용을 절감하거나 성능을 개선하는 제안을 제공하거나 개발하면 도급자에게 인센티브가 제공된다. 이것은 조립품의 구성요소를 생산하기 위해 판매자 혹은 다른 기업으로 하도급 계약을 하는 제조분야에서도 응용이 가능하다. 이 경우에 판매자나 하도급업자는 비용을 절감하거나 성능을 향상시킬 혁신적 대안개발에 대해 현금 인센티브를 지급 받는다.

 

다양한 VE계약조항이 현존하지만 크게 가치 인센티브 조항과 가치 프로그램 요구조항(Value Program Requirements Clause)으 두 가지로 크게 대별된다.

 

가치 인센티브 조항(Value Incentive Clause)

 

도급자나 판매자 개입을 유인할 때 주로 쓰이는 방법이 가치 인센티브 조항이다. 시공과 생산계약에 있어 이러한 일반적인 조항은 도급자 혹은 판매자가 VE변경제안서(VCP : Value Change Proposal, VECPs : Value Engineering Change Proposals로도 알려져 있음)라고 알려진 도구를 통하여 당초 안에 대한 변경 제안을 유인하는데 쓰인다. 이것은 발주자와 도급자간에 승인되고 이행된 VE변경제안서의 결과로부터 얻은 이익을 서로 나누게 된다. 대개는 절감액을 50:50으로 나눈다. 그러나 이것은 원하는 계약조항에 따라 다양하게 고려될 수 있다. 수용할 수 있는 VE변경제안서는 두 가지 테스트에 통과해야 한다. 하나는 어떤 계약조항의 변경을 요구해야 한다. 다른 하나는 계약금액을 줄일 수 있어야 한다. 완전한 VE변경제안서는 “9장-개발”에서 논의된 바와 같은 가치 대안과 유사한 정보를 담고 있어야 한다.

 

프로그램 요구조항(Program Requirements Clause)

 

이와 같은 형식의 조항은 발주자에 의해 제공된 계약서상의 과업지시서 내에 도급자로 하여금 일정 수준의 VE검토를 요구한다. 프로그램 요구조항(Program Requirements Clause)은 개인의 제안에 따라 인센티브를 허용하지만 도급자가 받을 몫은 가치 인센티브 조항에 나타나 있는 것보다 상당히 작다.

 

프로그램 요구조항 방식의 접근을 하는 주된 이유는 잠재적인 혁신이 초기 프로젝트 개발단계의 시작부터 지속적으로 고려될 수 있도록 확인하기 위해서이다. 이와 같은 형식의 조항은 시공계약에 있어 거의 사용되지 않았다. 이것은 연구개발과 공급계약에 더욱 적절하게 이용될 수 있으며, 실제로 이 분야에서 상당히 성공적으로 적용되어 왔다. 그러나 비교적 최근의 건설관련 혁신에 있어서 미육군공병대, 환경보호청(Environment Protection Agency), 연방조달청(General Services Administration)과 같은 기관에서 주요 시설사업의 계약에 있어 설계 및 시공사 등을 위해 수정된 가치 프로그램 요구사항을 구축한 바 있다.

 

4.4 사전준비회의를 수행한다.

 

VE검토에 착수하는 것은 새로운 일을 시작하는 것과 비슷하다. 각 참가자에게 책임감을 주면 좋은 결과를 이끌어 낼 수 있다. 발주자, 프로젝트 팀 그리고 VE검토를 이끌어갈 VE전문가가 오리엔테이션을 가질 때 이러한 효과를 거둘 수 있다. 이 모임에서 VE전문가는 전체 VE방법론의 과정에 대한 대략적인 윤곽을 잡아야만 한다. 대부분의 경우 프로젝트 팀과 발주자는 VE방법론을 처음 접하는 경우가 많다는 사실을 기억하는 것이 매우 중요하다. 프로젝트 팀은 VE전문가가 그 프로젝트를 평가한다는 것을 알고 난 후 매우 곤혹스러워할지 모른다. 이 회의에서 던져질 많은 근원적인 두려움과 질문사항이 있을 것이다.

 

다음은 성공적인 사전준비회의를 위해 포함되어야 할 단계들의 목록이다.

 

◆ 프로젝트 정보 수집

◆ 프로젝트 범위, 일정, 비용 확인

◆ 성능속성과 요구사항 정의 - “가치측정기준법”

◆ VE검토 목적과 목표 수립

◆ VE검토 범위 정의

◆ VE검토 참가자 확인

◆ VE검토 일정 수립

◆ VE검토 세부계획 수립

 

프로젝트 정보를 수집한다.

 

VE검토를 시작하기 이전에 가용한 데이터를 확보하는 것은 시간과 노력을 아끼기 위해 중요하다. 이 데이터들은 VE전문가가 주로 획득하며, 첫 회의 이전에 사전검토를 위해 VE팀원에게 제공된다. 다음에 제시된 것은 VE검토를 위해 요구되는 일반적인 사항이다.

 

◆ 프로젝트가 의도하는 목적과 필요에 대한 명확한 기술

◆ 프로젝트 작업명세구성과 일정 정보

◆ VE검토가 착수될 때 가용한 최신 프로젝트 정보(예를 들어, 프로젝트 보고서, 설계도면, 흐름도 등)

◆ 시방서, 가용한 기준, 법규, 지침서 및 기술적 요구사항

◆ 예산, 단가, 비용대비 설계목표, 최근 견적사항 등을 포함한 비용에 대한 개괄적인 그림

◆ 이력 데이터, 설계현황, 일정, 사용자 요구사항, 기타 등등의 특별한 정보

◆ 정보, 지침, 승인을 위해 자문할 사람

◆ 프로젝트 산출물의 사용을 위한 예상 분량 및 복사량

 

프로젝트 범위, 일정, 비용을 확인한다.

 

상기 정보들은 VE전문가들에게 프로젝트 범위, 일정, 비용과 관련된 구체적인 사항을 제공할 것이다. VE방법론은 이런 기초적인 단계에서부터 시작되어야만 한다.

대부분의 프로젝트들은 프로젝트 개발과정에 있어 기본적인 요소로서 “과업내역서” 정도만을 가지고 있다. 과업내역서는 다음에 나오는 요소들은 다음과 같다.

 

◆ 프로젝트 타당성 및 필요성 - 프로젝트의 필요성에 대한 기술

◆ 프로젝트의 산출물 및 목적 - 프로젝트의 산출물에 대한 기술

◆ 프로젝트 성과품 - 프로젝트 성과품에 대한 목록과 기술(예를 들어, 설계도면, 시방서, 보고서, 견본 등)

◆ 프로젝트 목적 - 프로젝트가 성공 했다고 볼 수 있을 만한 측정 가능한 기준들의 목록과 기술. 이것들에 대해 비용, 일정 그리고 정성적 척도가 포함된다.

 

좋은 과업내역서는 프로젝트의 기초에 도움이 되어야 한다. 과업내역서의 기본적인 특성에도 불구하고 주로 형편없이 준비되는 경우가 허다하다. 이것은 프로젝트가 진행될수록 심각한 문제를 가져올 수 있는데 데이터가 부실하면 대부분 다른 관점을 가진 이해당사자 사이에서 합의가 이루어지지 않는다. 프로젝트가 진행되면 될수록 이러한 의견 차이를 조정하는 것이 점점 더 어려워진다. 다음은 이 문제에 관해 고민하는 미연방 고속도로관리청 비망록에서 발췌한 것이다.

 

“프로젝트 개발 지부(Project Development Branch; HEV-11)는 환경영향 보고서의 검토에서 목적과 필요성 부분의 조직적 결함을 언급했다. 우리의 관점으로 볼 때, 이 결함은 특히 치명적이라 할 수 있는데, 왜냐하면 이 결함은 어떤 대안이 평가 받아야만 하는지를 정의하는데 기여하고, 어떤 경우에는 무수한 연방환경법, 행정법, 제 규정에 충족하기 위해 선택하도록 해야 하기 때문이다.”

 

설계․시공과 관련된 프로젝트에서 발생되는 이와 같은 문제점에 대한 인식은 VE방법론이 적용되는 방향으로 조정되며 강조되어져 왔다. 미국의 해군시설공학본부(U.S. Navy's Naval Facilities Engineering Command)는 기능분석개념 설계(FACD : Function Analysis Concept Design)를 설계과정 초기단계에서 기능 분석을 응용하여 프로젝트 범위를 구체화 해내는 방법을 개발했다. VE의 이러한 특별한 응용방법에 대해서는 향후 출판될 별도의 책에서 논의될 것이다.

 

VE전문가는 기능 분석에서 프로젝트의 범위를 구체화하는 것과 유사한 개념의 VE검토를 위해 미리 준비해야만 한다. 기능 분석은 기능의 정의, 분류, 체계화를 통해 프로젝트 요구사항과 필요성을 보다 더 잘 이해하기 위한 강력한 기법을 제공한다. 프로젝트의 기본 기능과 필수부기능을 규명하는 것이 프로젝트 초기단계에 반드시 필요하다. 기능의 심층적인 논의를 위해 “5장-기능”을 참조하기 바란다.

 

성능속성과 요구사항 정의 - 가치측정기준법

 

프로젝트 범위와 관련해서 기본기능과 요구사항이 이해되고 동의가 이루어지면 다음 단계는 성능을 정의하는 과정을 시작해야 한다. 성능(혹은 프로젝트 관리용어로는 프로젝트의 목적)은 두 가지 범주 즉, 속성과 요구사항으로 구별할 수 있다. “속성”이라는 용어는 가치의 범위를 지닐 수 있는 성능의 특징을 나타내는데 쓰이는 반면에 “요구사항”은 특성상 명백히 확실한 것이다. 속성은 융통성이 있지만 요구사항은 그렇지 않다. 성능 요구사항을 만족시키지 못하는 해결책은 대안이 될 수 없다. 성능속성은 매개변수의 가능한 범위를 설정함으로써 좀 더 구체적으로 정의할 수 있다. 성능의 속성과 요구사항은 VE작업계획 초기단계에서 정의되어야만 한다.

 

VE팀은 VE작업계획에서 다음 단계로 가기 전에 성능의 속성과 요구사항에 대한 명확한 이해가 필요하다. 성능의 속성은 별도로 정의되어야 하며 의미에 있어서 중복되어서는 안 된다. 매개변수는 상하 범위로 정의되어야 하고 기대하는 성능의 범위 내에 포함되어야 한다. 성능 요구사항 역시 유사하게 정의되어야 하는데 실제 요구사항에 더 근접하게 정의되어야 한다. VE전문가는 VE팀원들이 참석한 사전준비회의에서 프로젝트의 이해당사자와 함께 이러한 성능 속성과 요구사항에 대한 논의를 해야 한다. 이러한 속성은 프로젝트의 목적과 필요성을 논의하는 회의에서 가장 중요한 요소이다. 대부분의 프로젝트에 4~8개의 성능 속성들이 필요하다. 그러나 성능 요구사항은 매우 다양하다. 아래 그림에 나타나 있는 예를 보면, 성능의 속성과 성능 요구사항이 구분되어 있다.

 

VE검토 목적과 목표를 수립한다.

 

VE검토의 목적과 목표를 수립하는 것은 매우 중요하다. VE검토는 프로젝트 팀이 직면한 논점에 따라 목적은 다양하다. VE팀의 참가자들은 VE검토가 개시되기 전에 발주자가 원하는 것이 무엇인지 VE목표를 명확히 이해해야 한다. 목적과 목표는 프로젝트의 형태나 VE검토 수행 이유에 따라 크게 달라질 수 있다.

 

VE검토의 목적과 목표는 다음과 같은 것으로 정할 수 있다.

 

◆ 수행기간을 2주 줄일 수 있는 방법 도출

◆ 프로젝트의 범위설정을 위한 이해당사자간의 합의 도출

◆ 시장 점유율을 5%까지 끌어올리는 대책 수립

◆ 예산범위 내에서 프로젝트를 수행하는 방법

◆ 소송 위험 저감 대책 수립

◆ 제조시간 25% 단축 방안 수립

◆ 고객 불만족 사항 제거 대책 수립

 

이러한 목적과 목표가 암시하는 것처럼 VE방법론은 가치를 높이는 목적하에 여러 가지 다른 방법으로 사용될 수 있다. 목적과 목표는 항상 프로젝트의 범위, 일정, 비용과 관련되고, 특성상 일반적일수도 있고 구체적일 수도 있다. VE팀이 VE검토의 목적과 목표에 대한 명확한 내용을 가지고 있으면 발주자가 기대하는 VE방법론의 성과에 집중할 수 있다.

 

VE검토 범위를 정의한다.

 

VE검토의 범위는 준비단계 동안 결정되어야만 한다. VE전문가는 VE검토 주무부서나 프로젝트 팀으로부터 지침서를 받는 것이 필요하다. VE검토가 전체 프로젝트를 고려할 것인가 아니면 단지 일부 요소들만을 고려할 것인가? VE검토 범위와 관련된 논점은 본래의 프로젝트 범위에 변화를 권고할 수 있는 매개변수를 VE팀이 규명하는 것이다. 예를 들어 VE팀은 설계기준이나 프로젝트 조달을 위한 주요시점과 같은 프로젝트의 목표에 이의를 제기할 수 있는가? VE검토 범위를 정확히 설정하면 VE팀이 범위 밖의 불필요한 일에 시간을 허비하지 않도록 도와 줄 수도 있고, 프로젝트 개선에 큰 영향이 별로 없는 곳에 귀중한 시간을 허비하는 것을 방지해준다.

 

많은 프로젝트가 더욱 복잡해지고 있고 개발에 필요한 시간 또한 한정되어 있다. VE검토 시간과 인적자원도 부족하다. VE검토의 성과를 극대화 하려면 도출 과제가 가용한 자원들(재능, 능력, 지식 그리고 시간)과 잘 어울려야 한다.

 

관련된 자원들 간의 상관관계가 간과되는 경우가 종종 있는데 최대효과를 얻기 위해서는 적절한 프로젝트를 선택하는 것만큼이나 자원들 간의 상관관계가 중요한 사항이다. 더욱이 VE검토 비용과 과다한 이행 비용으로 인해 절감액이 크게 감소될 것으로 예상되는 곳에 VE검토를 위한 항목을 선정하는 것은 바람직하지 않다. 최소한 VE의 노력에 드는 비용의 10배가 절감되어야하는데 이것이 이러한 판단기준이 될 수 있다.

 

VE검토 참가자를 선정한다.

 

VE전문가가 프로젝트에 대한 기본개념을 일단 이해하고 나면 VE팀의 참가자들을 선정하는 단계에 들어간다. VE검토의 예산과 VE검토 주무부서의 희망에 따라 VE팀 참가자들은 다양한 곳으로부터 선발하게 된다.

 

◆ 프로젝트 팀의 구성원

◆ 프로젝트 발주자 혹은 VE검토 주무부서 대표

◆ 고객이나 사용자

◆ 외부 프로젝트 이해당사자

◆ 기술자문위원

 

대부분의 VE팀은 위와 같이 개개인으로 구성된다. 이러한 개개인은 현재 프로젝트 관점에 대한 대표성을 반영할 수 있다는 점에서 매우 바람직하다. 프로젝트 팀의 구성원은 프로젝트의 지식과 추진 경과에 대해 매우 잘 안다는 점에서 프로젝트 개선에 큰 기여를 할 수 있다. 고객이나 사용자는 프로젝트의 산출물이 어떻게 이용될 것인지에 관한 귀중한 정보를 제공해줄 수 있을 것이다. 프로젝트 외부 이해당사자는 규제 문제, 인증 절차와 관련된 중요한 가이드를 제공해줄 수 있다. 기술자문위원은 전문지식을 기반으로 프로젝트에 관한 새로운 관점과 의견을 제시할 것이다. VE검토 참가자들을 위해 VE방법론을 훈련시키면 좋겠지만 필수적인 사항은 아니다. VE프로세스를 진행하면서 VE검토 팀을 교육시키고 이끌어가는 것이 VE전문가가 할 임무다.

< 성능속성과 요구사항의 구분 >

 

VE검토 팀원을 선택에 있어서 고민해야 할 중요사항은 전문기술팀의 구성이다. 프로젝트를 개선시킬 수 있는 각 분야의 전문기술을 대표하는 여러 분야의 전문가가 포함되는 것이 이상적이다. 균형이 잘 잡힌 전문기술팀을 선정하면 효율성을 배가시킬 수 있다. VE검토 팀이 대안을 개발함에 따라 도출될 기술적 문제에 대한 설명이 필요할 것이다. 새로운 대안은 다른 기술 분야나 타 프로젝트까지도 생각하지도 못했던 중대한 영향을 주는 경우가 자주 있다. 팀 내에 적절한 전문기술을 보유하고 있으면 이러한 문제점들이 발생하는 즉시 해결할 수 있다. VE검토의 적절한 균형을 맞추기 위하여 요구되는 다양성을 설명하기 위해 다른 종류의 프로젝트에 대해 구성된 VE검토 팀의 몇 가지 예를 아래 그림에 제시하였다.

 

< 사업형태별 VE팀원의 구성 >

일단 VE검토 팀의 참가자들이 정해지면 VE검토를 시작하기 전에 이들에게 프로젝트관련 서류가 주어져야 한다. VE팀의 각 구성원은 프로젝트의 배경을 이해하기 위한 시간이 필요하다. 프로젝트의 크기와 중요성에 따라 개인당 8시간에서 16시간 정도를 할애하여 이러한 작업을 한다. 이렇게 프로젝트에 익숙해지는 과정은 참가자 개별적으로 수행될 수 있다.

 

VE검토 일정을 수립한다.

설계 프로젝트팀이 가장 중요하게 관심을 갖는 것 중 하나는 VE검토 일정일 것이다. VE검토 일정은 프로젝트 일정에 매우 근접하게 맞춰져야 한다. 프로젝트 중간검토나 승인기간과 같은 프로젝트 주요 시점에 VE검토가 이루어지도록 일정을 잡는 것이 이상적이다.

VE검토 팀 구성을 위한 적절한 기간을 결정하는 일은 전체 VE검토 일정을 정하기 전에 최우선적으로 고려되어야 한다. VE검토는 5일이나 40시간이 적절하다는 생각이 수년 동안 널리 퍼져있었다. 사실상 VE검토 기간은 다음을 포함하는 몇 가지 요인을 감안하여 결정해야 한다.

 

◆ 프로젝트의 규모와 복잡성

◆ VE검토의 목표와 목적

◆ VE검토의 범위

◆ VE팀의 규모와 전문성

◆ VE검토 수행을 위한 가용한 자원

 

다음 표에서 보는 것과 같이, 가장 일반적인 5일 간(40시간) 모델의 VE검토를 위한 시간분배 기준이 있다. 음영 칠한 부분이 팀으로서의 노력을 나타나는 작업계획단계를 나타낸다.

 

< 표 > 5일(40시간의 VE 검토 모델

작업계획단계	VE검토 형식에 대한 시간수
	건설	생산	공정	절차
준비	8-24	8-16	20-30	40-60
정보	4-6	2	2	2
기능	4	8-16	8	6
사색	4	6	4	4
평가	6-8	16-20	12	8
개발	16	4-8	12	8
발표-구두	4	4	4	4
발표-문서	48	80	40	20
이행	시간은 다양하며, VE검토 주무부서에 따라 달라짐.

 

일부 VE업종에 종사하는 사람들은 새로운 개념 및 설계 도출, 전략 계획, 절차와 과정의 효율화와 같은 문제를 해결하는 데에 있어 VE방법론의 효과를 인식하고 VE검토를 하는데 더 오랜 시간을 달라고 요구한다. 6일이나 8일에서 길게는 12일 이상 등 다양하게 요구될 수 있다. 검토 시간이 길어지면 통상적으로 일정을 분리하여 짜는 것이 요구되며 연구의 목표에 따라 구체적인 VE작업계획 활동에 할당된 시간의 변경이 필요할 수 있다.

 

어떤 경우에는 VE검토 주무부서는 검토의 목적이나 원래의 VE작업계획과 관계없이 VE검토를 3일이나 심지어는 이보다 더 짧은 기간에 하려고 할지도 모른다. 시간제한은 VE검토 주무부서 담당자의 더욱 열정적인 참여가 가능할 수도 있다. 왜냐하면 보통 때의 작업 노력으로는 시간에 맞출 수가 없기 때문이다. 이와 동시에 이러한 시간제약 때문에 일부 작업계획은 적절히 조정될 필요가 있다. VE작업계획은 오직 팀 검토에 포함되는 정보, 기능, 모색, 평가, 개발 그리고 발표와 같은 공식적인 단계에만 적용되는 것으로 흔히 해석된다. 사전준비와 이행단계 같은 것은 공식적인 VE작업계획에서 항상 고려되는 단계는 아니나 여기에서 지적한 바와 같이 가치 개선노력에 있어 없어서는 안되는 부분이다.

 

검토의 종류, 검토의 목표 혹은 검토 기간과 관계없이 선행 검토활동은 반드시 일어난다. 프로젝트 규정, VE검토 일정 수립, 팀구성원 선정을 위해 필요한 광범위한 추가 준비작업이 데이터 수집, 비용 분석과 모델, 팀 정보 수집, 세부계획 조정 등의 형태로 요구된다. 팀 검토가 완료되면 개발한 가치대안을 완벽하고 보다 세련되게 하기 위해 추가적인 문서가 필요하다. 검토와 결과를 문서화하기 위하여 최종보고서를 준비되어야만 하고 이행조치가 반드시 발생하게 된다.

 

VE작업계획(3장에서 설명한 바와 같음)과 관련된 어떠한 단계와 활동도 팀 검토기간이 줄었다고 해서 제거되면 안 된다. "팀 회의가 얼마나 오랫동안 지속되는가?" 와는 상관없이 모든 VE검토가 수행되어야만 한다.

 

VE검토 주무부서가 3일 동안의 VE검토를 요구한다는 가정 하에 건설 프로젝트를 한 예로 사용해 보자. 압축된 시간이 설계 일정을 유지하기 위해 요구될 것이고 VE검토를 수행하기 위한 예산은 한정되어 있다. 그리고 핵심 팀 구성원은 그들이 갖고 있는 일반적인 생각으로는 3일 이라는 시간이 버겁게 느껴질 것이다.  다음 표는 3일간의 검토에 따른 시간의 배분이 이전에 설명 되었던 40시간(5일) 검토모델과 어떻게 다른지 보여주고 있다. 음영 칠한 부분은 팀으로서 노력을 하는 작업계획단계를 표시한다.

 

<표 >  3일 (24시간) 간의 VE검토 모델 (건설프로젝트)

작업계획단계	시간	단축된 시간의 효과
준비	24-32	간략화한 VE검토 준비를 위해 VE전문가가 많은 시간을 사용함.
정보	4	현장 답사는 안함.
기능	2-3	팀의 상호작용에는 할당된 시간단축, VE전문가의 영향력 증대 ; 비용/성능/기능분석 시간 단축
사색	2-3	아이디어의 수 감소, 중요한 아이디어에 대한 손실 가능성
평가	4	아이디어에 대한 팀의 심도 있는 토론, 분석 감소
개발	8-10	가치대안에 관련된 상세와 신뢰성 감소
발표-구두	2	발표할 가치대안의 수 감소
발표-문서	64	가치대안의 구체적인 내용을 완성시키기 위한 서류 작성에 더 많은 시간필요
이행	시간은 다양해지며 VE검토 주무부서에 따라 달라짐.

 

3일짜리 VE검토를 접근하는데 장ㆍ단점이 있다. 주무부서가 부담하는 VE검토비용은 절감할 수 있지만 VE팀원과 VE전문가는 짧은 시간 안에 많은 성취를 이루어야 한다는 압박감에 시달리게 된다. 그와 동시에 작업계획의 신뢰도를 유지하기 위하여 단순히 비용절감 활동만 하는 것을 방지하기 위해 VE전문가는 VE팀이 궤도를 이탈하지 않고 집중할 수 있도록 통상 해왔던 것보다 훨씬 더 신중하게 일을 해야 한다. 작업계획의 모든 단계는 위에 열거된 것과 같이 어떠한 방식으로든 채워져 있으며 수행되어야 한다. 그리고 압축된 팀 검토일정으로 인하여 사전 및 사후 검토의 시간을 더 할애할 필요가 있음을 주의해야 한다.

 

3일짜리 VE검토 결과는 프로젝트의 개선보다는 오히려 프로젝트의 기능적 개념을 잡는데 그칠지 모른다. 이런 과정을 통해 개발된 대안은 장기간 검토를 통해 개발된 대안보다 개념에 그치게 되고 덜 구체화되기 때문에 결과적으로 이행하기가 더 어려워짐을 확인하게 될 것이다. 가장 중요한 것은 VE팀이 VE방법론의 기술을 활용하고 팀간 좋은 커뮤니케이션과 이 기법을 적용함으로서 얻게 되는 프로젝트의 이해와 같은 이익을 얻어야 하는데, 제한된 시간 때문에 이와 같은 최적의 결과를 바랄 수 없을 것이다.

 

비록 3일 동안의 압축된 VE검토 속에서도 VE방법론의 과정이 갖고 있는 효과를 극적으로 입증할 수 있는 인상적인 결과를 얻을 수 있다. 그러나 이러한 시나리오는 양날의 칼로 표현된다. 왜냐하면 인상적인 결과는 또다시 VE검토를 더욱더 단축하여 쓰도록 유도하기 때문이다. 3일 동안의 VE검토는 얼마나 숙련된 VE전문가와 VE팀인지에 따라 그 성공 여부가 달려있다.

 

전형적인 5일짜리 검토보다 더 많은 VE검토시간이 필요한 곳이 있는데, 예를 들어 대규모 프로젝트, 논쟁의 여지가 많은 프로젝트, 자금출자가 여러 군데에서 한 경우 등은 VE팀의 더 많은 주의를 요구하는 어떤 특정 문제를 야기 시킬 수도 있다. 프로젝트가 예산을 초과하거나 프로젝트의 완수와 관련한 여러 다른 문제가 얽혀 있을 수도 있다. 또는 매우 복잡한 프로젝트이기 때문에 더 큰 규모의 팀이 필요하거나 더 많은 요소들에 집중해야 하는 경우도 있다.

 

그렇다면 "더 많은 시간을 투자하여 VE검토를 함으로써 당신이 얻는 게 무엇일까?" 첫 번째 중요한 것은 VE팀이 사전검토 계획(준비단계)에 참여하여 더 상세하게 접근함으로써 양질의 많은 정보를 얻을 수 있다. VE팀은 검토의 중간 시점에 프로젝트의 이해당사자와 의사결정자들을 만나 VE팀의 가치대안 개발 방향을 검증할 수 있으므로 이 역시 동등하게 중요성을 가진다. 그리고 어느 때든 복잡한 문제가 생기면 몇 개의 FAST도표를 만들 수도 있다.

 

5일 이상 지속되는 VE검토는 일정을 몇 개로 분할할 필요가 있다. 팀의 검토 일정에 며칠간의 휴식을 갖게 하면 팀원들이 가치대안 개발을 위해 필요한 부가적인 검토를 하고 추가정보를 수집할 기회를 제공할 수 있어 장점이 있다. 회의나 조사기간 사이의 긴 휴식을 넣는 것은 팀의 동력을 잃을 가능성이 있으므로 피해야 한다.

 

8일 동안의 VE팀 검토를 가정해서 작성한 VE작업계획에서 각 단계의 시간배분이 다음 표 4에 나타나 있다. 표에는  6일의 기간을 가정한 VE검토 일정표이다. 이 예에서 살펴볼 수 있는 바와 같이 2주 사이에 하나의 일정 분리가 들어있다.

 

< 표 > 8일 VE검토 모델

작업계획단계	시간	단축된 시간의 효과
준비	32	사전검토회의 포함
정보	8	강화된 현장답사와 이해당사자들과의 토론
기능	8	심도 있는 기능분석 ; 다양한 FAST도 작성 가능
사색	4-8	창의력 발휘를 위한 추가시간 확보 ; 다른 기술의 사용 가능
평가	12-16	평가시간의 증가를 통해 아이디어에 대한 심도 있는 검토 가능
개발	24-28	더욱 믿을만하고 훌륭하게 개발된 가치대안 수 증가
발표-구두	4	발표할 가치대안의 수 증가
발표-문서	72	개발된 가치대안의 수가 크게 증가하여 보고서 작성에 있어서 더욱 많은 시간이 요구됨.
이행	시간은 다양해지며 VE검토 주무부서에 따라 달라짐.

 

검토 기간이 길어짐으로서 나타나는 단점은 구성원들 간의 시간약속에 관한 문제와 VE팀 구성에 따른 VE검토 비용 상의 문제와 관련되어 있다. 또 VE검토 주무부서에게 더 긴 검토기간이 필요하다는 것을 설득시키는 것도 쉬운 일은 아니다. 그리고 전술한 바와 같이 검토 기간 사이의 너무 긴 휴식시간은 팀의 동력에 부정적인 영향을 끼칠 수 있다.

 

하지만 중요한 점은 VE검토가 기간이 3일이 걸렸느냐 아니면 3달이 걸렸느냐의 문제가 아니다. 핵심은 도출될 결과를 극대화하기 위해 VE작업계획을 성실히 따르고, 검토 과정 중에 나타나는 모든 요소들에 대해 필요한 시간을 적절히 조종하는 것이다. 이와 같이 어떠한 변경 상황에서 정당한 보답을 얻는데 있어 가장 중요한 것은 바로 시간이다.

 

VE검토 세부계획을 수립한다.

 

VE전문가들은 다양한 참가자들이 맡을 역할이 명시되어 있는 연락망을 준비해야만 한다. 이 목록은 회의에서 만나는 모든 참가자들을 포함하여 VE노력에 포함될 모두를 포함하고 있어야 한다. 이름, 주소, 전화번호 그리고 이메일 주소는 반드시 포함되어야 한다. 이 목록에 VE검토의 목적, 범위, 일정을 덧붙여서 모든 참가자들에게 배포되어야 한다.

만약 현장방문이 VE검토 일정에 포함되어 있다면, 프로젝트 관리자와 교통편 조정 작업이 필요하다. VE전문가는 현장에서 시간을 최대로 활용하기 위해서 프로젝트 관리자로 하여금 현장의 어느 곳을 갈 것인지를 확인하도록 해야 한다. 프로젝트 현장에서 VE검토 장소로 돌아오는 것까지 포함한 충분한 시간을 VE검토 일정에 포함해야 한다.

VE검토 세부계획은 전체 프로젝트를 잘 고려하여 수립되어야 한다. VE검토가 그룹으로 함께 하는 강도 높은 노력이라는 것을 항상 염두에 두어야 한다. 그러므로 방해를 받지 않고 조율이 편한 장소를 물색하는 것은 검토를 위해 도움이 된다. 검토는 주로 호텔 회의실이나 중요 업무 흐름과 격리되어 있는 다른 회의 장소에서 진행된다. 외부로부터 팀에 전화를 거는 행위는 제한되어야만 한다.

다른 방해요소 역시 최소화시켜야 한다. 창문을 바깥으로 열수 있는 시설 역시 좋은 작업환경을 만드는 데 도움이 된다. 검토를 위한 복사기나 다른 도구들도 사용 가능해야만 한다. VE검토 장소는 발주자나 프로젝트 팀이 위치하고 있거나 VE전문가의 사무실이 위치하고 있는 도시내에 있어야 한다. 

5월 18일, 화요일 착수회의 08:00~08:15 VE방법론의 절차 소개(모두)와 간략한 개요 소개(VE전문가) 08:15~09:30 프로젝트 개요(프로젝트 관리자와 프로젝트 개발팀) 09:30~10:30 이해당사자의 주요 관심사항, 기능 확인, 성능 속성 확인 착수회의의 결론 10:30~14:00 현장방문(점심시간 1시간 포함) 14:00~15:00 비용견적 결과의 검토 및 수정 15:00~17:00 기능분석/FAST도   5월 19일, 수요일 08:00~08:30 첫째 날의 내용정리/추가정보 재검토 08:30~12:00 팀 브레인스토밍 12:00~13:00 점심 13:00~17:00 팀 브레인스토밍   5월 20일, 목요일 08:00~12:00 아이디어 평가 12:00~13:00 점심 13:00~16:00 아이디어 평가 16:00~16:30 개발할 아이디어의 팀별 할당 16:30~17:00 대안 개발과정의 재검토   5월 25일, 화요일 08:00~09:00 재검토/필기 자료와 가치대안 양식 배포 09:00~12:00 대안 개발 12:00~13:00 점심 13:00~16:30 대안 개발   5월 26일, 수요일 08:00~12:00 대안 개발 12:00~13:00 점심 13:30~15:30 VE대안 회의의 재검토(기술적 타당성 검토자) 15:30~16:30 VE대안의 팀 검토, 최종 마무리   5월 27일, 목요일 08:00~12:00 그룹 재검토와 VE대안/세트의 순위 매기기 08:00~12:00 발표 준비 12:00~13:00 점심 13:30~15:3 VE대안의 발표(경영진과 이해당사자를 위한 VE검토 결과 발표)

 

만약 이미 시설이 되어 있거나 특별한 현장조건이 필요한 타당한 사유가 있다면 VE검토는 그 현장 근처에서 이루어져야 한다. 이렇게 함으로써 팀은 시각적으로 프로젝트 대상의 위치와 주변 장소를 관찰할 기회를 갖게 된다. 아무튼 간에 VE전문가와 한명 이상의 다른 팀 참가자들의 현장 방문은 VE노력의 일환으로 바람직하다.

 

4.5 VE팀

 

일단 VE팀 참가자들이 확인되면 다음 단계에서는 팀 구성 과정이 시작될 것이다. 대부분 시간은 VE팀의 구성원들은 서로 잘 알지 못한다. VE팀은 어떤 한 조직 내 여러 다른 부서의 직원으로 구성할 수 있고 외부 자문위원으로 구성할 수도 있다. 어떤 경우라도 이들 중 대부분이 해당 VE검토를 위해 함께 일하는 것이 아마 처음일지도 모른다. VE전문가는 강한 작업 유대감을 도모하고 “1장-개요”에서 소개했던 가치에 대해서 서서히 알게 하기 위해 팀 구성 활동을 고려하게 될 것이다.

 

팀구성 실습

 

성공적인 팀은 앞선 절에서 설명했던 것처럼 공통의 가치를 가지고 있어야만 한다. 그러나 가치가 공유되기 이전에 팀 구성원은 그들 자신에 대한 것을 서로 공유할 필요가 있다. 이러한 것을 도모하기 위해서는 어색함을 없애고 서로에게 팀 구성원을 소개하는데 도움이 되는 간단한 팀구성 실습을 활용하는 것이다. 사람들이 인생을 어떻게 살아왔느냐에 관계없이 서로 간에 공통점을 가지고 있다는 것은 아주 놀라운 일이다.

 

어떤 경우 VE전문가는 이와 같은 팀구성 실습의 참가자로 프로젝트 팀의 팀원, 프로젝트 이해당사자, 심지어 고객이나 사용자와 같은 VE팀 외부의 사람을 포함하는 것을 원할 수 있다. 팀구성 실습은 그룹의 규모와 VE검토에 가용한 시간의 총량에 따라 매우 다양해질 것이다. 몇몇의 팀구성 실습 방법을 아래에 설명하였다.

 

◆ 합성어 만들기 - 경제계에는 합성어로 가득 차 있다. 예를 들면, GANTT차트, PERT도, SMART목표 등이 있다. 이 활동의 목적은 모든 사람에게 그들의 이름과 관련하여 합성어를 만드는 데에 있다. 본 연습은 다음과 같은 단계에 따라 진행된다.

 

1. 각각의 팀원은 화이트보드, 칠판 또는 플립차트에 수직으로 자신의 이름을 쓰도록 한다.

2. 그들을 표현하는 단어를 각자 이름의 이니셜을 선택해서 수평으로 쓴다. 특별히 긴 이름(영문시 성)을 가진 사람은 이 작업이 약간의 모험에 직면할 수도 있다.

3. 각 팀원의 합성어 포스터를 벽에 걸어 놓는다(<그림 4.5> 참조).

 

◆ 여섯 단계의 분리 - 이 활동은 존 구아르(John Guare)의 연극과 영화각색 “여섯 단계의 분리(Six Degrees of Separation)” 개념에 기초한 것이다. 이 연극은 우리의 상황이나 인식이 모두 여섯 단계 이내에 연결되어 있다고 주장한다. 이 활동은 흥미롭고 재미있으며 우리가 어떤 방식으로 연결되어 있는지 보여줄 수 있어 유용하다. 이 활동은 다음과 같은 단계로 구성되어 있다.

 

1. 첫째, 팀원 중 두 사람을 한 쌍씩 구성한다. 그 짝끼리 서로를 소개하고 5개에서 10개정도의 서로의 유사점을 쓴 목록을 만들어나간다.(예를 들어 그들이 어떤 학교에 다녔는지, 그들이 언제 태어났는지, 조직에서 얼마나 근무했는지, 좋아하는 것, 싫어하는 것, 취미가 무엇인지 등등)

2. 모두가 일단 첫 번째 목록을 완성하면 방 안에서 그들과 5~10개 항목 중 하나의 공통점을 갖는 다른 팀원을 찾는다. 그 사람을 발견하면 1번 단계를 반복하고 새로운 사람과 새 목록을 만든다.

3. 모든 사람이 5명의 다른 사람을 만날 때까지 혹은 VE전문가가 지정한 시간까지 2번 단계를 반복한다.

4. 팀원이 이것을 다 하면 그들이 끝났다는 것을 VE전문가에게 알려주어야 한다. 이 활동을 처음으로 끝낸 사람에게 상을 주는 것도 하나의 방법이 될 수 있다.

 

◆ 진실 말하기 - 이 활동은 이와 똑같은 이름을 가진 과거 게임쇼에서 기초한 것이다. 팀원은 나머지 팀원에게 자신들의 인생에서 일어났던 뜻밖의 사건을 각각 이야기로 연결시켜 발표한다. 실제 이야기를 자세히 말하기 보다는 날조한 허위의 이야기를 한다. 다른 팀원은 이것이 사실이라고 믿을지 아니면 거짓인지 결정해야만 한다. 이 활동은 다음과 같은 단계로 이루어져 있다.

 

1. 각각의 팀원은 자신들의 실제 이야기를 쓸 것인지 아니면 날조된 이야기를 쓸 것인지 결정해야 한다.

2. 참가자들은 쌍으로 나누어져야 한다. 각각의 사람은 자신의 이야기를 파트너에게 이야기 할 것이고, 파트너는 이 이야기의 사실 여부를 가려야 한다. 만약 둘 다 추리가 맞다면 이들은 자신들의 이야기를 들려줄 다른 사람을 찾아야만 한다. 만약 한 사람이 맞고 한 사람은 틀렸다면, 틀린 사람은 게임에서 아웃된다.

3. 한 사람만이 남을 때까지 앞의 두 단계들을 반복해야 한다. 그리고 남은 한 사람이 승자가 된다.

 

대부분의 이러한 활동은 주로 15분에서 30분 사이의 상대적으로 짧은 시간에 종료될 수 있다. 이 활동을 천박하게 생각하기 쉽다. 하지만 이것을 통해서 서로 친숙해질 수 있다는 장점이 있다. 만약 팀원이 이러한 환경에 대해 편하게 느끼지 못한다면, 그들은 다른 사람을 쉽게 믿지 못할 것이다. 이렇게 되면 모두가 자유롭게 VE노력에 공헌하는데 상당한 장애요인으로 작용할 것이다. 팀 구성 활동을 통해서 많은 장점을 취하라. 이것은 훌륭한 이익을 생산해 낼 것이다.

 

4.6 요 약

 

어떤 사업의 성공을 위해서 적절한 준비는 필수적이다. VE전문가는 어떤 프로젝트를 위한 VE검토 결과가 원래 프로젝트를 개발한 바로 그 사람에 의해 자세히 검토될 것임을 유념해야만 한다. 프로젝트 팀, 고객, 타 이해당사자 간에 강한 연대를 조기에 구축해 두는 것이 VE과정을 위해서 VE팀원뿐만 아니라 이들 참가자에게 정보와 정신적 준비에 도움을 줄 것이고 또한 관리방식의 변화가 용이하도록 도와줄 것이다.

 

1. U.S Dept. of Transportation, FHWA (1990) Memorandum-Purpose and Need in Environmental Documents

2. Adams, Ginger R. and Hays, R. Terry (1999) "The Value of Time," SAVE International Conference Paper. The content of this section is condensed from this reference.