[ JK Blog 출판] (新)가치공학 - 제10장 발표

제10장 발표

 

가브리엘 “코코” 샤넬 - 패션디자이너

 

거리에 부합하지 않는 패션은 패션이 아니다.- 코코 샤넬

 

패션은 드레스에만 존재하는 것이 아니다. 패션은 하늘에도 있고, 거리에도 있다. 패션은 생각, 우리의 생활방식, 일어나는 모든 사건과 관련이 있다.- 코코 샤넬

 

샤넬 가문의 패션제국의 배후에 있는 천재가 1883년에 태어난 가브리엘 보네르 샤넬(Gabrielle Bonheur Chanel)이다. 코코 샤넬(Coco Chanel)은 항상 유명한 패션디자이너가 되는 꿈을 꿨던 것은 아니다. 그녀는 춤을 추기도 하고, 배우가 되고자 했으며, 양말류를 팔고, 말을 타거나, 탄산수를 팔기도 했고, 유흥식당의 가수로 일하기도 했다. 코코 샤넬은 1909년 파리에 그녀의 첫 여성모자 가게를 개장하였다. 이것은 그녀가 어떤 사람인지에 대해 많은 것을 말해주는데, 두 명의 10대 여성을 고용하여 시작한 작은 의상실을 전대미문의 가장 많은 이득을 내는 패션하우스의 하나로 탈바꿈하게 할 수 있었다는 것이다.

 

곧 그녀는 여성복으로 확장함으로써 프랑스 패션역사상 첫 사례가 되었다. 1920년대에 그녀의 패션하우스는 엄청나게 확장했으며, 그녀의 슈미즈(원피스로 된 여성용 드레스)는 “귀여운 아이” 디자인으로 유행이 되었다. 그녀의 편안한 패션, 짧은 스커트, 캐주얼 복장은 이전 10년간 인기를 끌었던 코르셋 패션과 강한 대조를 이뤘다. 샤넬 자신은 남성미를 갖춘 옷을 입었고, 다른 여성들이 자유로움을 알 수 있도록 더 편안한 패션을 적용하였다. 코코 샤넬은 1925년에 그녀의 사인이 담긴 가디건 재킷을 소개하고, 1926년에는 그녀의 유명한 “귀여운 검정 드레스”를 소개했다. 그녀의 패션은 사람들에게 시간을 초월한 스타일 감각을 주었으며 엄청난 지속성을 가진 것으로 판명되었다. 그들은 해가 가도, 심지어 세대가 가도 거의 변하지 않았다.

 

아마도 샤넬의 전통을 지키는 하나의 요소는 옷이라기보다는 그녀의 이름을 따서 부르는 Chanel No. 5 (아래 그림 참조)라는 향수일 것이다. 1923년 예술적인 병에 담겨 출시되었고 디자이너의 이름을 딴 첫 번째 향수로 차별화되었다.

 

그녀가 죽을 때 그녀의 패션 제국은 1년에 1억 6천만 불 이상을 벌어들이고 있었다. 유명한 독일 디자이너인 칼 라거펠트(Karl Lagerfeld)는 1954년 이래 샤넬 가문의 예술 감독을 맡아왔다. 샤넬은 패션의 발전에서 믿기 힘든 역할을 분명하게 수행했다. 그녀의 엄청난 사업 감각과 독창성을 유지하며 샤넬은 오늘날 현대 패션을 창조하는데 일조하였다.

 

코코 샤넬은 예전 양식을 거부하고 그녀를 표현할 새로운 방법을 개발한 사업가였다. 그녀는 변화를 판매하는 것이 갖는 중요성을 인식한 전형적 인물이다. 그녀는 거의 혼자 힘으로 여성의 이미지를 다시 정의하고, 이를 현대 사회에 성공적으로 판매함으로써 여성의 역할을 재정립하게 했다. 1971년 그녀가 사망하였을 때 이 프랑스의 패션디자이너는 20세기의 가장 중요한 패션의 권위자가 되어 있었다. 코코 샤넬은 변화의 판매 가치를 보여주고 있으며 발표단계 논의로 계속해서 이어주는 가교역할을 한다.

 

10.1 발표단계

 

발표단계에서 VE팀은 프로젝트를 향상시킬 가치 대안의 형태로 프로젝트 팀과 의사결정권자에게 특정한 권고안을 제시한다. 그러한 권고안을 받을 사람들은 필요한 의사결정을 내릴 수 있는 권위를 가지고 있어야 한다. 이 단계에는 다음과 같은 세 가지 과정이 있다.

 

◆ 가치 평가 - “가치측정기준법”

◆ 최종 설명회 개최

◆ VE검토보고서의 준비와 제출

 

발표의 목적이 단순히 VE팀의 검토결과를 발표하는 것뿐만 아니라 프로젝트 팀과 의사결정권자에게 아이디어를 판매하는 것 역시 강조해야만 한다.

 

변화의 판매 (SELLING CHANGE)

 

이 세상에서 아무리 좋은 아이디어라 하더라도 그것을 행동에 옮길 위치에 있는 사람들에게 확실하고 분명하게 의사전달이 되지 않으면 실현되지 않은 채로 남겨지기 마련이다. 마케팅, 광고의 경험이 있는 사람들은 확실히 새로운 아이디어와 개념을 판매하는 것에 대한 중요성을 안다. 기술직에 종사하는 사람이나 심지어 프로젝트 관리직에서 일하는 이들은 이러한 변화 판매의 가치를 이해하지 못할 수도 있다.

 

대다수의 기술자, 디자이너, 프로그래머, 다른 기술적 전문가들은 “판매”라는 주제가 나타나면 몸을 움찔한다. 왜 그런가? 확실한 건 이런 거부감은 사실과 절대적인 것을 다루는 전문화 문화에 그 뿌리를 두고 있다. 내 경험으로는 판매라는 주제가 논의될 때 기술자들이 떠올리는 생각은 중고차 영업사원과 같을 것이라는 두려움이라고 본다. 그들의 마음에 판매는 전형적으로 “정직하지 않음”, “진실의 호도”, “과장”으로 가득한 일이고, 심지어 옳지 않은 사기행위라고 생각한다. 이러한 심리적 이미지와 감정은 “8장-평가”에서 논의한 효용성휴리스틱(Availability Heuristics)과 대표성휴리스틱(Represenatative Heuristics)으로 돌아가 다시 한번 살펴보기 바라며 위키피디어에 설명된 판단과 의사결정에 있어서의 휴리스틱 개념에 대해 소개된 내용을 살펴보기 바란다. 행동심리학, 행동경제학 등 정말 많은 편향, 편견 이론이 있다. 이 분야에 빠지면 아마 한동안은 빠져 나오지 못할 수도 있으니 조심하기 바란다. 

 

VE전문가는 VE팀의 일부 구성원이 변화를 판매하는데 있어서 이런 심리적 장애물을 극복하도록 도움을 줄 필요가 있을 것이다. 아래의 사항들은 변화를 판매하기 위해서 VE리더가 가져야 할 전략들이다.

 

◆ 신뢰를 공유한다. - 프로젝트 팀은 프로젝트의 계획안을 개발시키기 위해 엄청난 노력을 투자하는 경우가 많다. 인식해야 할 중요한 것은 노력과 시간뿐만 아니라 자긍심도 투자되었다는 것이다. 자긍심은 변화를 극복하기 위해 넘어야 할 가장 큰 장애물이다. VE팀이 강력하게 내세울 만한 새로운 개념을 개발하였다면 이해당사자들과 프로젝트 팀원이 그러한 가치대안의 개발에 어떻게 기여했는가를 보여주는 것은 현명한 일이다. 만일 VE팀이 아닌 다른 사람이 새로운 개념의 소유에 어떤 자부심을 갖고 있다면 그들은 그 대안에 그다지 저항하지는 않을 것이다.

 

◆ 변화의 챔피언을 찾아낸다. - 지원조직 안에 변화의 지지자가 있을 가능성이 높다. 이러한 개개인에 대해서 VE전문가들은 VE방법론의 과정 초반에 식별하기를 바란다. 이런 개개인이 조직 내에서 변화를 유발시킬 가치 있는 영향을 줄 수 있기 때문에 VE팀은 이들을 그룹회의에 포함시키고, 특히 최종 발표회에서 그들의 역량을 투입할 방법을 찾아내야 한다.

 

◆ 초반에 변화의 개념을 판매한다. - VE의 과정에 사람들이 더 일찍 개입하면 할수록 그들에게 변화를 할 충분한 준비시간이 주어진다. VE전문가는 모든 이들이 충분한 시간을 갖고 변화를 준비할 수 있도록 검토를 지원하는 사람들 그리고 프로젝트 팀과 함께 일을 해야 한다. VE팀은 단순히 프로젝트 팀의 확장이라는 것을 참여하는 모두가 이해할 필요가 있다. VE팀은 누구를 당황하게 하거나 비판하기 위한 것이 아니라 프로젝트 팀이 더 나은 프로젝트로 발전할 수 있도록 돕기 위해 존재하는 것이다. 의사결정권자는 이러한 사실, 특히 VE팀이 분명히 프로젝트 팀이 갖지 못한 분명한 장점을 가질 수 있음을 이해해야만 한다. VE전문가는 의사결정권자가 이러한 이해를 할 수 있도록 지속적인 의사소통을 시도하여야 한다. 

 

◆ 열정적으로 아이디어를 전달할 수 있는 언어를 사용한다. - VE팀은 그들의 가장 중요하고 잠재적인 가치가 있는 개념을 판매할 수 있는 방법에 대해 브레인스토밍의 수행을 고려해야 한다. 핵심적인 표어와 핵심내용 개발이 언어와 개념의 창조적 결합을 통해서 큰 아이디어를 판매할 수 있도록 돕는다. 아이디어를 판매하는 목적은 이것이 좋은 아이디어임을 다른 이들에게 설득하는 것이다. 이는 거짓말을 하거나 진실을 호도하는 것이 아니다. 몇 가지 선택된 언어를 잘 사용하면 의사결정권자가 해당 아이디어를 마음속에 기억하게 만들 수 있다.

 

◆ 가치 향상을 판매하라. - VE방법론의 목적은 비용 절감이 아니라 전체 프로젝트의 가치를 향상시키는데 있음을 명심하라. 이는 VE팀이 범위, 일정, 비용을 포함하는 가치방정식의 모든 측면에 집중해 왔음을 프로젝트 팀과 의사결정권자에 전달하는 것임을 의미한다. “가치측정기준법” 이 VE방법론 과정의 일부분으로 사용되었다면 VE팀은 그들이 개발해온 대안이 프로젝트 성능에 어떻게 영향을 줬는지 상세하게 보여줄 수 있을 것이다. 가치 향상을 판매한다는 것이 단순히 비용 절감을 판매하는 것보다 훨씬 쉬워질 것이다.

 

◆ 준비한다. - 가치대안의 기술적 측면을 개발하는데 들어간 피와 땀, 눈물은 VE팀이 프로젝트 팀의 현실적인 기술적 질문을 명중시켰을 때 보상이 될 것이다. 기술검토자에게 아이디어를 판매하는 가장 좋은 방법 중 하나는 모든 사실적 근거를 개발하는 것이다. 개발단계에서 VE팀이 확인하지 못한 논제에 대해 질문이 제기된다면 VE팀은 질문에 대해 검토하고 답을 찾을 것임을 공표하라. 아이디어를 팔 목적에 단점이나 잠재적인 문제점을 그럴 듯하게 포장하지 마라. 프로젝트 팀과 의사결정권자는 솔직함과 정직함에 감사할 것이고 이는 신뢰와 존경으로 되돌아올 것이다.

 

◆ 자극을 창출한다. - VE팀에서 보이는 가시적 열정은 아이디어를 판매하는데 그 자체로 도움이 될 것이다. VE팀이 그 일에 대해 눈에 띄게 무관심하다면 다른 모든 이도 마찬가지가 될 것임이 자명하다. 열정적이고 정열적인 태도는 전염성이 있어서 그것이 진짜라면 진정 거부하지 못할 것이다.

 

◆ 아이디어의 전달에 그림을 이용한다. - 도해적 이미지의 사용은 아이디어를 판매하는 가장 좋은 방법 중 하나이다. 가끔 글자로 가득 찬 보고서가 하지 못하는 일을 단순한 개략도나 도표가 할 수 있다. 그림을 사용할 때는 간단하게 하는 것이 좋다. 아이디어를 시각적으로 간단하고 명료하게 표현하여 의사를 소통하는 방법을 찾으라.

 

◆ 팀원들의 노력을 다른 이들이 인식하게 한다. - 많은 보상보다 알아주는 것이 더 중요할 수 있다. VE전문가는 프로젝트 팀과 다른 공헌자의 노력을 알리는데 시간을 써야한다. 최종 설명회는 이러한 일을 직접적으로 할 수 있는 훌륭한 기회가 된다. 감사의 마음을 전하게 되면 다른 이의 노고에 대한 존경을 보이는 것이다. 이는 주목을 받을 것이다.

 

◆ 간결하게 의사소통한다. - 시간은 특히 경영진에게는 귀중한 자산이다. 최종 설명회에서 가치대안을 제시할 때 너무 상세하게 들어가지 마라. 가능하면 간결하게 사실에 집중하고 개념을 제시하라. MS파워포인트 같은 소프트웨어를 사용하여 가치대안을 제시할 때는 한 장의 슬라이드에 5~6개 이상의 항목이 나오지 않도록 하라. 주요개념을 보고하고 상세한 기술적 사항은 보고서에 쓰면 된다.

 

가치를 평가한다. - “가치측정기준법”

 

대안개념의 개발에 이어서 VE팀은 서로 협력하여 프로젝트에 어떻게 적용할 것인지를 고려해야만 한다. 대체로 VE팀은 의사결정권자가 고려할만한 다수의 유망한 이행전략들을 개발해야 한다. 이 시점에서 모든 가능한 조합을 고려할 필요는 없고 가장 논리적인 몇 가지만 고려하면 된다.

 

이행 전략의 공통 주제는 아래와 같다:

 

■ 최선의 가치

■ 최저 비용

■ 최고 성능

■ 최단 일정

■ 최저 위험

 

일단 이행전략을 확인하였으면 VE팀은 성능에의 영향 측면에서 전략의 일부분인 각 대안을 검토해야 한다. 다양한 대안에 의해 제공되는 몇 가지 사소한 성능 향상의 누적효과는 하나의 커다란 복합 성능 개선과 동등하다고 볼 수 있다. 전체적인 효과는 수정된 등급체계에 따라 성능점수행렬에 기록되어야 한다. 이러한 접근법은 일반적으로 대안개념의 철저한 문서화를 개선하고 의사결정권자에게 더 나은 정보를 제공한다. 이러한 정보가 대안의 논의에 들어가기 때문에 이러한 과정은 상대적인 성능 정보가 확실히 수집되었음을 알 수 있게 한다.

 

일단 통합된 성능점수가 각각의 이행전략에 따라 작성되었으면, 비용, 성능 그리고 가치는 전 장에서 기술한 원안의 개념과 비슷한 방법으로 요약되어야 한다

 

이 예제는 광범위하게 다른 비용과 성능점수를 가진 개념의 한 단면을 보여준다. 이 예제에서는 소폭의 비용 증가와 대폭의 성능 향상을 가져온 대안이 전체적으로 가장 최선의 가치 해결책임을 나타난다.

 

최종 설명회를 실시한다.

 

VE검토의 결론단계에서 최종 설명회를 실시하는 것을 항상 권장한다. 최종 설명회는 VE팀이 프로젝트 팀, 이해당사자, 의사결정권자에게 직접적으로 개발해온 가치대안을 설명할 기회를 준다. 얼굴을 맞댄 회의는 VE팀이 아이디어를 판매하는데 가장 좋은 기회를 제공할 수도 있다.

 

이러한 최종 설명회의 목적은 순수하게 정보를 제공하는 것이다. 이는 의사결정을 하는 회의가 아니고 그렇게 되서도 안 된다. VE팀은 VE검토의 결론을 낸 후에도 가치대안을 공고히 할 추가적인 시간이 필요하며 어떤 경우라도 VE검토보고서를 작성해야 하고, 편집하여 마무리할 필요가 있다. VE팀의 노고를 검토하는 사람들은 가치 대안의 채택가능성과 관련된 어떤 의사결정 전에 문서를 검토할 충분한 시간을 가져야만 한다. 이러한 의사결정회의는 이행단계에서 수행될 것이며, 이 단계는 다음 장에서 논의할 것이다.

 

최종 설명회는 60~90분 사이의 짧은 시간동안 수행하는 것이 가장 좋다. 최종 설명회는 가용한 자원에 따라 멀티미디어 발표나 간단한 구두 발표로 수행할 수 있다. 제목, 비용, 성능 영향을 포함한 가치대안의 목록을 회의 참석자들에게 문서로 나누어 주어야 한다. 일반적으로 가치대안의 초안에 대한 복사본을 나눠주는 것은 피하는 것이 좋은데, 왜냐하면 참석자들이 VE팀의 발표에 집중하는 것을 방해하기 때문이다. 더욱이 설명회는 기술적 내용에 대해 검토하는 자리가 아니라 대안들을 판매하는 의미가 더 크기 때문이다.

 

발표를 준비할 때 가치대안의 이행이유, 이행에 참여하는 사람, 필요한 시간을 언급하는 명료하고 간결한 그림을 제시하는 것이 중요하다. VE팀은 시간을 준수하고자 한다면 발표 전에 발표내용을 구성할 필요가 있다. 발표는 서론, 본론, 결론의 3가지로 구성한다. 아래에 최종 설명회의 간단한 개요를 제시하였다.

 

< 그림 > 가치매트릭스의 예제 

 

서 론

 

설명회 서론단계에서는 다음 질문들에 대한 답이 있어야 한다.

 

◆ VE검토의 범위는 무엇인가? - 프로젝트 범위와 VE검토의 범위를 간략히 설명한다. 둘은 같지 않을 수 있다.

◆ 누가 참여했는가? - VE팀원뿐만 아니라 중요한 공헌을 한 사람도 고려한다(즉, 검토에 참여한 타부서나 단체의 대표).

◆ VE검토의 목적 또는 목표는 무엇인가? - VE검토를 하게 된 동기인 목적 또는 문제영역에 대한 목록을 작성한다.

◆ VE검토 과정은 무엇이었는가? - VE전문가는 적용한 VE방법론의 과정을 간략하게 설명해야한다. 착수회의에 참여하지 못한 청중이 있을 경우에는 이 설명은 특히 필요하다.

 

청중들이 여러 가지 제안서와 가치대안들이 영향을 주는 프로젝트의 영역을 확인하며 들을 수 있도록 가치대안들을 준비한다. 이 정보는 발표의 본문으로 이어지도록 하는 역할을 한다.

 

본 론(Body)

 

발표의 본문에는 VE팀이 의사결정권자가 행동을 취하기 원하는 그런 특정 가치 대안을 포함한다. 각 가치 대안은 무엇을, 왜, 언제, 누가라는 논의를 포함해야 한다. 다음 4가지 요소는 상세내용이다.

 

◆ 대안개념은 무엇인가? - 개념을 명확히 이해할 수 있도록 충분히 자세하게 설명한다. 대안에 혼란을 줄 수 있으므로 너무 상세하게는 들어가지 않는 것이 좋다. 추가적인 정보가 필요하다면 질문에 답할 수 있도록 준비를 한다. 그림은 아이디어를 표현하는데 아주 좋은 도구이다.

 

◆ 대안이 수락되어야 하는 이유는 무엇인가? - 기본개념에 대비한 향상정도를 설명하고, 프로젝트 성능에 영향을 미치는 정도에 대해 설명한다. 일단 이런 이득이 명확히 설명되었다면 비용효과도 제시한다. 여기에서 초기비용과 생애주기비용 모두 제시되어야 한다. 대안과 관련된 어떤 문제점도 이 시점에서 제시되어야 한다.

 

◆ 이 가치향상이 실현될 수 있는 시기는 언제인가? - 의사결정권자는 제시된 향상 정도가 프로젝트에 나타나기 위해서는 얼마나 걸리는지 궁금할 것이다. 변화를 일으키기 위해 필요한 단계를 보여주는 제안의 실행일정을 준비해야 한다.

 

◆ 대안은 누가 실행할 것인가? - 대부분의 경우 대안의 승인과 함께 VE팀의 일은 마무리해도 되며, 실제 이행행위는 주무부서 또는 설계자에게 할당된다. VE팀은 실행에 참여할 사람들을 명확히 해야 한다.

 

VE팀은 발표의 본론에서 제안사항을 판매한다. 이 제안사항의 중요한 특색을 구분한다. 현재의 상황에 안주하면 안 된다. 검토 범위는 아니지만 이 제안으로 영향을 받을 다른 프로젝트에 대해 논의한다. 아래 그림은 인터체인지 확장공사에 대한 가치대안을 요약한 슬라이드의 예를 보여주고 있다.

 

< 그림 > 인터체인지 대안개념에 따른 차기향상 

 

결 론

모든 가치 대안이 발표된 후, 의사결정권자가 행동에 착수하도록 하는데 목적을 둔다. 발표의 결론에는 모든 대안의 영향도를 요약하고, 의사결정권자가 향후 이행조치사항을 인식하도록 한다. 이행회의의 일정은 VE검토보고서가 충분히 검토된 후 할 수 있도록 잡아야 한다.

 

발표의 고려사항

대안의 판매는 검토의 사실뿐만 아니라 사실을 발표하는 방법에 의해서도 좌우된다. 명확하고 간결한 발표는 길고 글자가 많은 자세한 발표보다 좋다. 누가 발표를 할 것인가도 고려할 필요가 있다. 이는 프로젝트의 본질, VE팀원의 능력, 발표를 준비하는데 들일 수 있는 시간, 발표 기술에 대한 팀의 확신에 따라 큰 영향을 받는다.

 

특히 시간의 제약이 있거나 팀원의 대부분이 발표 기술에 확신이 없다면, VE전문가는 일관성과 명확성을 위하여 전체 발표를 직접 하기 원할 것이다. 그렇지 않으면, VE팀 참여자가 직접 발표에 참여하도록 하는 게 좋다. 이런 경우 팀원들은 개발에 큰 역할을 한 가치 대안을 발표해야 한다.

 

발표는 다음과 같이 함으로써 개선될 수 있다.

발표를 잘하는  방법

◆ 긴장을 풀고, 대화체로 이야기한다. 보고를 너무 형식적으로 하지 않는다. 긴장을 푼 발표의 방법은 분위기를 이완시키고, 대안에 대한 자신감을 보여주게 된다. 또한 청중과 VE팀 간의 원활한 대화를 촉진시킨다. ◆ 빨리 말하되 명확히 발음하고, 문장 간 쉬면서 말하도록 한다. 빠른 전달은 관심도를 높인다. ◆ 발표 초반에 기억할만한 주요 사항을 밝힌다. ◆ 단어별이 아닌 핵심사항별로 발표내용을 익혀둔다. 주의 깊은 발표와 많은 연습은 부드럽고 효과적인 발표를 할 수 있게 해준다. 마크 트웨인(Mark Twain)은 “훌륭한 즉흥 연설을 준비하기 위해선 3주가 걸린다.”라고 말했다. ◆ 제안할 개념에 집중한다. 현 상황에 너무 집착하지 않는다. ◆ 발표할 개념에 집중하고, 제거될 개념에 집중하지 않는다. ◆ 제안에 대해 열정을 가진다. 경영진 승인을 받는 것에 대해 긍정적으로 생각한다. ◆ 예제, 시각적 도움, 그림, 스케치, 예시부분을 필요시 사용한다. ◆ 질문을 받을 때, 모든 질문을 혼자 대답할 필요가 있다고 생각하지 않는 것이 좋다. 질문은 해당 주제에 대해 잘 아는 팀원이 대답할 수 있도록 한다. ◆ 시각적 도움은 모든 이가 볼 수 있을 때에만 효과적이다. 가장 좋은 효과를 내기 위해 방의 구성이 어떻게 되는지 사전에 점검한다. 발표자와 시각자료 측면에서 의사결정권자가 어디에 앉게 할 것인지 결정해 둔다. ◆ 프로젝터를 사용할 수 있다면 그 조작법을 익히고, 장비에 기술적 문제가 생길 경우에 대비한다. ◆ 사용할 장비에 담길 발표 자료를 점검한다. 모든 청중이 명확하게 잘 볼 수 있도록 되어 있는가? 시각화된 것이 잘 보이도록 방의 조명은 어느 정도로 해야 하는가? 조명을 약하게 하되 끄지는 않도록 한다. 청중이 발표자를 볼 필요가 있다. 이미지가 스크린에서 잘 안보이면 스크린 바로 위의 몇몇 천장조명을 끄면 문제를 해결할 수 있다. ◆ 시각자료를 사용할 때, 청중을 마주하고 그들에게 얘기한다. 발표자가 시각자료를 향해 돌아서 스크린을 향해 이야기를 하는 경우가 종종 있다. 발은 청중을 향하여야 하고, 스크린 가까이 있는 손은 이러한 문제를 해결하기 위한 몸동작을 위해 써야 한다.

 

프리젠테이션의 대가 스티브잡스(Steve Jobs) 프리젠테이션에 관련된 많은 동영상 자료 및 서적 등이 있으니 찾아서 살펴보기 바랍니다. 스티브잡스의 주요 발표 영상은 아래를 방문하기 바란다.

 

VE검토보고서를 준비하여 제출한다.

 

최종 설명회와 공식적인 VE검토 결론에 이어 VE전문가는 프로젝트 의사결정권자에게 제출하기 위한 VE검토보고서를 준비해야 한다. VE전문가는 우선 검토기간 동안 생성된 문서들을 모으고, 체계적인 방법으로 보고서를 작성할 책임이 있다.

 

VE검토보고서를 분야별로 정리하고, 표지를 씌우고, 배포처와 목차를 준비한다. VE검토보고서는 다음을 포함해야 한다.

◆ 요약 - 프로젝트의 최신 내용에 대한 개요, 가치대안 그리고 주요 결과와 권고안을 제공한다.

◆ 가치대안 - 각자의 가치대안을 문서화한다.

◆ 프로젝트 분석 - VE검토의 결과를 요약하고, 비용모델, FAST도, 가치행렬 등과 같은 VE방법론의 기술을 이용하여 수립된 정보들을 포함한다.

◆ 프로젝트 상세내용 - VE검토의 기본을 형성하는 프로젝트 기본 범위, 일정, 비용에 대한 상세내용을 기술한다.

◆ 아이디어 평가 - VE팀과 그들의 평가에 의해 생성된 아이디어 목록을 작성한다.

◆ VE방법론의 과정 - VE잡플랜, “가치측정기준법” 절차, 시간일정, 참여자들을 요약한다.

 

VE검토보고서를 철저히 준비하는 것은 가치 대안을 이행하기 위한 첫 단계로서 VE검토 결과를 프로젝트 팀과 의사결정권자에게 명확하게 전달하기 위한 필수사항이다.  어떤 경우에는 초안과 최종본의 작성을 반복하는 것도 바람직할 수 있다. 이 경우 초안은 요약과 가치대안 부분만 포함하면 된다. 이행회의 후에 최종보고서는 보고서의 남은 부분을 포함하고, 거기에 가치대안의 최종 상태와 이행계획의 개요, 일정, 각자의 책임사항에 대한 부분을 추가하면 된다.

 

요 약

발표단계에서의 성공을 위해서는 가치대안을 의사결정권자에게 효과적으로 잘 판매해야 한다. 가치대안의 내용뿐만 아니라 표현하는 방법에 대해서도 주의를 기울일 필요가 있다. 최근의 조사를 보면 조직 내에서 경영진이 선호하는 의사결정방식과 잘 부합할 때 설득이 가장 잘 이루어진다고 한다. 어떤 특정 연구결과에 의하면 모든 발표의 50%가 최고 의사결정자의 스타일과 부합하지 않았다고 한다.

 

“사람들은 자신들의 주장에 지나친 집중을 하다보면, 그 메시지를 전달하는 것에는 관심을 기울이지 않는 실수를 저지른다. 정보가 제대로 전달되지 않아 많은 의사결정이 엉뚱한 방향으로 흐른다.”라고 어떤 작가는 말했다.  경영진에게 가치 대안을 성공적으로 판매하는 것은 단순히 기술을 설명하는 것 이상을 담고 있다. 기술자들은 그들의 아이디어가 특정 프로젝트의 범위, 일정, 예산에 얼마나 잘 들어맞는가? 또는 프로젝트 가치를 얼마나 향상시킬 수 있는가를 설명할 필요가 있다.

 

1. Based on a 2002 article, “Change the Way You Persuade,” by Miller-Williams, CEO Gary A. Williams and Chairman Robert B. Miller and published by Harvard Business School Publishing